17_Muster Publikation.pdf

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Stress unter der Lupe –

22 Fragen zur Berücksichtigung psychischer

Belastung in der Gefährdungsbeurteilung

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Impressum

Herausgeber: Unfallversicherung Bund und Bahn

Hauptstandort Wilhelmshaven Weserstraße 47 26382 Wilhelmshaven

Hauptstandort Frankfurt Salvador-Allende-Straße 9 60487 Frankfurt am Main

Tel.: 04421 407-4007 info@uv-bund-bahn.de www.uv-bund-bahn.de

Bildrechte: Alle in dieser Schrift verwendeten Grafiken sind urheberrechtlich geschützt. Grafiknachweis: Unfallversicherung Bund und Bahn (UVB)

Nachdruck nur mit schriftlicher Genehmigung der UVB

UVB Information 9504

Stand: Februar 2026

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Inhaltsverzeichnis

Die Berücksichtigung psychischer Belastung in der Gefährdungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Worum geht es?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Welche Themen sollten berücksichtigt werden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Der Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Phase 1: Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Phase 2: Grobanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

22 Fragen für eine sichere und gesunde Arbeitsgestaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

22 Fragen als Onlinebefragung........................................................... 9

22 Fragen als Papierbefragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

22 Fragen im Workshopformat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Antworten auswerten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Ergebnisse kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Phase 3: Feinanalyse und Maßnahmenableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Handlungsfelder priorisieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Handlungsfelder vertiefen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Maßnahmen zu Handlungsfeldern ableiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Workshop-Formate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Offene Formate zur Maßnahmenableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Maßnahmen dokumentieren und Verantwortlichkeiten festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Phase 4: Evaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Maßnahmenevaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Prozessevaluation durch das Gremium. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Dokumentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Los geht’s! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Anhang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Anhang 1: Checkliste für die Planung von Befragungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Anhang 2: Workshop-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Anhang 3: Arbeitsblatt für den Workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Anhang 4: Vorlage Maßnahmendokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Anhang 5: Papierfragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

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Die Berücksichtigung psychischer Belastung in der Gefährdungsbeurteilung

Die Berücksichtigung psychischer

Belastung in der Gefährdungsbeurteilung

Zeitdruck, wenig Handlungsspielraum oder ein schlechtes kollegiales Miteinan-

Arbeitsschutzgesetz, § 4 Nr. 1

der sind Arbeitsbedingungen, die sich negativ auf die Gesundheit von Mitarbei- tenden auswirken können. Um dies zu „Die Arbeit ist so zu gestalten, dass eine Gefähr- verhindern, ist es seit 2013 Pflicht einer dung für das Leben sowie die physische und psy- jeden Arbeitgeberin und eines jeden chische Gesundheit möglichst vermieden und die Arbeitgebers, psychische Belastungsfak- verbleibende Gefährdung möglichst gering gehal- toren im Rahmen der Gefährdungsbeur- ten wird.“ teilung zu berücksichtigen. Dabei erle-

Ergänzt durch § 5 Abs. 3 Nr. 6

ben Betriebe oft auch Überraschungen: Es werden nicht nur Störfaktoren gefun- den, sondern auch Aspekte erkannt, die „Eine Gefährdung kann sich insbesondere ergeben bereits positiv wahrgenommen werden. durch […] psychische Belastungen bei der Arbeit.“ So entsteht die Chance, vorhandene Ressourcen zu verstetigen und auszu- bauen. Die psychische Belastung in der Gefährdungsbeurteilung zu berücksichti- gen ist also mehr als gesetzliche Pflicht – sie liefert einen Ausgangspunkt für eine kontinuierliche Orga- nisationsentwicklung, um sich den Herausforderungen der sich stets wandelnden Arbeitswelt erfolg- reich zu stellen. Dabei ermöglicht sie den Mitarbeitenden, bei der Gestaltung der eigenen Arbeitsbedingungen mitzuwirken. Das motiviert und signalisiert: Ihr seid wichtig und wir hören euch zu, eure Meinung und eure Erfahrung zählt!

Worum geht es?

Rechtlich geregelt ist die Aufgabe der Ge- fährdungsbeurteilung unter Berücksich- tigung psychischer Belastung im Ar- beitsschutzgesetz. Dort steht sinngemäß: Die Arbeitgeberin oder der Arbeitgeber muss die Gefahren bei der Arbeit für die psychische und physische Ge- sundheit systematisch ermit- teln und bewerten, um dann mit geeigneten Mitteln entge- genzuwirken und deren Wirksam- keit zu überprüfen. Entscheidend ist hierbei, dass die Gefährdungsbe- urteilung keine einmalige Erhebung möglicher Gefährdungen sein soll. Der Gesetzgeber hat die Gefährdungsbeurteilung somit als einen kontinuierlichen Prozess angelegt, der Abbildung 1:Die Berücksichtigung psychischer alle drei bis vier Jahre oder anlassbezogen, zum Bei- Belastung in der Gefährdungsbeurteilung als spiel bei großen Umstrukturierungen, wiederholt wer- kontinuierlicher Prozess den muss.

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Die Berücksichtigung psychischer Belastung in der Gefährdungsbeurteilung

Bei der Berücksichtigung der psychi- schen Belastung in der Gefährdungs- beurteilung geht es nicht darum, das psychische Befinden einzelner Be- schäftigter, sondern die psychische Belastung, die durch die Tätigkeit auf den Menschen einwirkt, zu betrach- ten. Psychische Belastung ist nach DIN EN ISO 10075 definiert als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüs- se, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“. Sie ist also nichts Negati- Abbildung 2: Darstellung Belastungs- und Beanspruchungsmodell ves, sondern wertneutral. Die psychi- sche Belastung wirkt sich auf jeden einzelnen Menschen unterschiedlich aus, abhängig von dessen individuellen Leistungsvoraussetzungen. Also den Voraussetzungen, die der Mensch bereits mitbringt: die eigene Biografie und Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen, Res- sourcen, Werte und vieles mehr. Diese bestimmen den Umgang mit Belastungsfaktoren und damit die Auswirkungen auf den jeweiligen Menschen. Diese sogenannten Beanspruchungsfolgen können posi- tiv oder negativ sein, kurzfristig oder langfristig wirksam werden. Abbildung 2 zeigt zwei Personen, die mit derselben Last konfrontiert sind – ein Symbol für einen identischen Belastungsfaktor. Während eine Person die Belastung anscheinend problemlos bewältigt, zeigt die Andere deutliche Anzeichen von Überforderung. Das liegt an ihren unterschiedlichen individuellen Leistungsvoraussetzungen – in diesem Beispiel an der körperlichen Konstitution. Bezüglich anderer individueller Eigenschaften wie Stresskompetenz kann beispielsweise eine erfahrene Person mit diver- sen Kompetenzen im Bereich Stressmanagement oder Selbstorganisati- on auch eine hohe Anzahl an Anträgen, engen Fristen oder häufigen Un- terbrechungen durch Telefonate standhalten, ohne Einflüsse auf die psychische Gesundheit zu erleben. Im Vergleich dazu kann eine andere Person dieselbe Situation als stressig empfinden, wenn ihr weniger oder keine dieser individuellen Ressourcen zur Verfügung stehen.

In der Gefährdungsbeurteilung werden die Beanspruchungsfolgen (zu- nächst) ausgeblendet, da sie so individuell wie die Mitarbeitenden selbst sind. Man betrachtet die unterschiedlichen Tätigkeiten, die es in einem Betrieb gibt. Treten bei einer Tätigkeitsgruppe vermehrt Belastungsfak- toren auf, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass diese bei vielen Mitarbei- tenden zu negativen Beanspruchungsfolgen führen. Dann müssen diese Belastungsfaktoren genauer betrachtet werden. Dabei geht es nicht dar- um, alle Belastungsfaktoren vollständig abzuschaffen, sondern Arbeit insgesamt sicher und gesund zu gestalten. Dazu kann auch gehören, die Dinge, die bereits positiv wirken, motivieren und gesund halten, weiter Abbildung 3: Waage zu stärken, um so potenzielle negative Effekte von unveränderbaren Ar- beitsbedingungen abzumildern (siehe Abbildung Waage).

Diese Broschüre unterstützt Sie dabei, den Prozess der Berücksichtigung psychischer Belastung in der Gefährdungsbeurteilung mit handhabbarem Aufwand effektiv und zielführend umzusetzen. Wir bieten Ihnen einen einfachen Prozess an, für den keine externe Hilfe notwendig ist. Dieser wurde 2024 und 2025 nach aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen weiterentwickelt und mit Mitarbeitenden von 15 Betrieben aus den Bereichen Bund und Bahn getestet und verfeinert. Weitere Informationen zur wissenschaftlichen Prüfung der im Prozess verwendeten Mitarbeitendenbefragung finden Sie im Ma- nual, welches Sie auf Anfrage von der UVB erhalten können.

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Die Berücksichtigung psychischer Belastung in der Gefährdungsbeurteilung

Welche Themen sollten berücksichtigt werden?

Im Arbeitsschutzgesetz ist nicht festgelegt, welche Inhalte bei der Gefährdungsbeurteilung unter Be- rücksichtigung der psychischen Belastung beachtet werden müssen. Seitens der Gemeinsamen Deut- schen Arbeitsschutzstrategie (GDA) gibt es eindeutige Empfehlungen.1 Diese fokussieren sich auf sechs sogenannte Gestaltungsbereiche mit definierten Gestaltungszielen:

Arbeitsinhalte und Arbeitsaufgaben (z. B. Vollständigkeit, Handlungsspielraum, Information)

Arbeitsorganisation (z. B. Arbeitsintensität, Störungen und Unterbrechungen)

Arbeitszeit (z. B. Erholungszeiten, Schichtarbeit)

Soziale Beziehungen (Kolleginnen/Kollegen und Vorgesetzte zu Mitarbeitenden)

Arbeitsmittel (z. B. persönliche Schutzausrüstung)

Arbeitsumgebung (z. B. ergonomische Faktoren)

Der in dieser Broschüre dargestellte Prozess mit seinen integrierten Analyseverfahren entspricht eben diesen Empfehlungen.

Der Prozess

Starten wir in die Praxis. Die folgenden Seiten leiten Sie Schritt für Schritt durch die einzelnen Phasen der Gefährdungsbeurteilung.

Abbildung 4: Der Gesamtprozess

1 Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie (2022): Berücksichtigung psychischer Belastung in der Gefährdungsbeurtei- lung: Empfehlungen zur Umsetzung in der betrieblichen Praxis (4. Aufl.).

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Phase 1: Planung

Phase 1: Planung

Gut geplant ist halb gewonnen!

Hierbei hilft zum Start eine Reflexion der Vergangenheit. Haben Sie oder andere Mitarbeitende in Ihrem Betrieb schon einmal einen vergleichbaren (Befragungs- oder Analy- se-) Prozess durchgeführt? Wenn ja, was oder wer war dabei besonders hilfreich? Auf wel- che Hürden sind Sie gestoßen? Wie konnten Stolpersteine aus dem Weg geräumt werden?

Erfolg braucht Verantwortung!

Stimmen Sie das Vorgehen mit der verantwortlichen Leitung oder Führungskraft ab. Wie soll der Gesamtprozess aussehen? Welche per- sonellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen stehen zur Verfü- gung? An welchen Punkten des Prozesses möchte die Leitung einge- bunden werden und welche Rolle wird sie übernehmen?

Zusammen sind wir stark!

Eine Gefährdungsbeurteilung ist keine Einzelveranstaltung. Gründen Sie ein Steuergremium oder eine Projektgruppe und legen Sie dort die nötigen Zuständigkeiten und Verantwortungen fest. Wer sollte kontinuierlich oder punktuell Teil der Gruppe sein? Hier ein paar mögliche Teilnehmende: Leitung, Personal, Interessensvertretungen, BGM, Arbeitsschutz, Datenschutz, IT, Betriebsärztin oder -arzt, interne Kommunikation, Organisationsentwicklung und externe Stellen. Wie oft soll sich das Steuer- gremium treffen und wie sehen die Entscheidungswege aus?

Wissen, was los ist!

Eine der ersten großen Entscheidungen, die Ihr Steuergremium trifft, ist, welches Verfahren zur Grobanalyse eingesetzt werden soll. Als eine Art Mindeststandard nutzen wir im Rahmen dieser Broschüre unser Instrument „22 Fragen“ für eine sichere und gesunde Arbeitsgestal- tung. Diese können Sie auf drei unterschiedliche Arten einsetzen (vgl. auch Phase 2):

1. Onlinebefragung über die kostenlose Online-Plattform der UVB
2. Papierbefragung (selbstständig durch den jeweiligen Betrieb)
3. Workshopformat (Unterstützungsmaterialien hier in der Broschüre und zum Download im Internet)

Es gibt darüber hinaus noch viele weitere Fragebogenformate, wie zum Beispiel den MOLA-Fragebo- gen der UVB2, der einen tiefergehenden und ausführlicheren Einblick in Arbeitsbedingungen ermög- licht. Entsprechend ist dieser auch mit einem höheren Auswertungsaufwand verbunden.

In vielen Betrieben ist eine Onlinebefragung der sinnvollste Weg: Sie können viele Mitarbeitende gleichzeitig und unkompliziert befragen und erhalten ohne großen Auswertungsaufwand schnell ein handhabbares Ergebnis. Die Papiervariante hat sich besonders bei eher gewerblich orientierten Tätig- keiten bewährt, während sich die Workshopvariante eher für kleine Betriebe eignet oder für einzelne Tätigkeitsgruppen in einem größeren Betrieb, die nicht so gut an einer Befragung teilnehmen können. Unabhängig vom Format – Befragung oder Workshop – bleiben die Planungsschritte ähnlich.

Bei einer Befragung legen Sie den genauen Befragungszeitraum auf üblicherweise 3 Wochen fest, wo- bei Sie Ferienzeiten und betriebsinterne Faktoren, wie zum Beispiel andere Befragungen oder arbeits- intensive Zeiten, berücksichtigen.

2 Weitere Informationen finden Sie auf der Internetseite der UVB.

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Phase 1: Planung

Wer kein Ziel hat, weiß nicht, wann er da ist!

Zu Beginn des Prozesses stimmen Sie die Ziele mit der Leitung und dem Steuergremium ab. Hierbei können folgende Fragen hilfreich sein:

● Wenn Sie in 1 bis 2 Jahren auf die Erhebung und Beurteilung der psychischen Belastung in Ihrem Haus zurückschauen, was ist dann anders?

● Welche positiven Änderungen sind danach zu verzeichnen?

● Woran würden Ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden in der täglichen Arbeit einen Unterschied merken?

● Was können Sie heute/morgen/übermorgen dafür tun, um Schritte in diese Richtung zu machen?

Erstellen Sie einen konkreten Zeitplan für den gesamten Prozess, indem Sie für die hier beschriebenen Prozessphasen Zeiträume und Enddaten definieren. Die Check- liste in Anhang 1 hilft Ihnen dabei, keinen Schritt zu übersehen und für alles Daten und Verantwortlichkeiten festzulegen.

Um wen geht es eigentlich?

Bei Ihrer zweiten großen Entscheidung legt das Steuergremium die Tätigkeits- gruppen fest. Teilen Sie alle Beschäftigten einer bestimmten Gruppe zu, basie- rend auf Tätigkeit und/oder Organisationseinheit. Hierbei könnten auch weite- re Merkmale wie Standorte, Kundenkontakt, Führungsverantwortung, Außendienst und Schichtdienst relevant sein. Ein erster Ansatz kann hier sein, das Organigramm zu betrachten und zu überlegen, ob die dort vertretenen Organisationseinheiten eine gemeinsame Tätigkeitsgruppe bilden könnten. Berücksichtigen Sie auch, wie Sie in der späteren Feinanalyse mit den Ergebnissen dieser Gruppe weiterarbeiten wollen (vgl. Phase 3). Klären Sie zudem, wie Sie mit längerfristig abwesenden Mitarbeitenden umgehen, z. B. bei Langzeiterkrankten oder Elternzeit, die im Zeitraum der Befragung oder der Workshops nicht anwe- send sind. Planen Sie eine Befragung, sollten in einer Tätigkeitsgruppe mindestens 12 bis 15 Personen enthalten sein, da datenschutzrechtlich eine Auswertung nur möglich ist, wenn mindestens 5 Antwor- ten vorliegen. Tätigkeitsgruppen bei Workshopformaten sollten dagegen tendenziell nicht mehr als 15 Personen beinhalten.

Tue Gutes und rede darüber!

Ob für die Teilnahme an Befragungen oder Workshops – für eine hohe Teil- nahmequote ist Kommunikation das A und O. Planen Sie daher schon vorab die Kommunikation an die Mitarbeitenden, einschließlich der Festlegung, wann und wie Sie sie über die Gefährdungsbeurteilung und deren einzelne Phasen informieren. Dabei gilt: auf verschiedenen Wegen erreichen Sie ver- schiedene Mitarbeitendengruppen. Oft reicht eine Meldung im Intranet nicht aus. Werden Sie kreativ! Von Plakaten über Videobotschaften bis zur Mitarbeitendenversammlung ist alles möglich. Führungs- kräfte spielen auch hier eine wichtige Rolle. Binden Sie diese in die Kommunikation mit ein und bitten Sie sie, die Mitarbeitenden zur Teilnahme zu motivieren. Inhalte der Kommunikation umfassen am besten Ziele, Vorgehen und Zeitplan des Prozesses, die Tätigkeitsgruppen und bei Befragungen Infor- mationen zum Datenschutz und zur Anonymität. Besonders wichtig ist hierbei die Transparenz zum weiteren Vorgehen und die Darstellung der Ergebnisse und anschließenden Maßnahmenpläne. Den- ken Sie bereits hier an den kompletten Prozess, kommunizieren Sie also auch bereits, wann und in welcher Form eine Rückmeldung zu den Ergebnissen der Befragung gegeben wird.

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Phase 2: Grobanalyse

Phase 2: Grobanalyse

22 Fragen für eine sichere und gesunde

Arbeitsgestaltung

Im Folgenden gehen wir davon aus, dass im Rah- men der Grobanalyse unsere 22 Fragen einge- setzt werden. Diese bilden den Mindeststandard in der Analyse psychischer Belastung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung ab.

Die Grobanalyse mittels unserer 22 Fragen kann wie in Phase 1 beschrieben als Online- oder Pa- pierbefragung durchgeführt werden oder im Rah- men eines Workshops stattfinden.

Sowohl als Befragung als auch im Workshopfor- mat werden den Mitarbeitenden in der Grobana- lyse 22 Aussagen zu Belastungsfaktoren präsen- tiert, die alle mit „Trifft eher nicht zu“ oder „Trifft eher zu“ beantwortet werden. Das zweistufige Antwortformat ermöglicht eine niederschwellige Abfrage des Vorhandenseins von Belastungsfak- toren. Mitarbeitende müssen sich also nicht zu Abbildung 5: Papierfragebogen hundert Prozent sicher sein, dass ein Belastungs- faktor in ihrem Arbeitsalltag vorkommt, sondern können eine Tendenz dazu angeben.

22 Fragen als Onlinebefragung

Mittels unserer Online-Plattform können Mitgliedsbetriebe der UVB unsere 22 Fragen kostenfrei als Onlinebefragung einsetzen.

Sobald Sie mit uns eine Kooperationsvereinbarung zur Nutzung der Online-Plattform geschlossen haben, erhalten Sie Zugang zum Ad- Mehr Informationen zu unserer Online- ministrationstool der Plattform. Sie legen selbst fest: Plattform und deren Nutzungsmöglichkei- ● wie die Befragten Zugang zur Befragung erhalten sollen ten finden Sie auf unserer Internetseite. (individuelle oder allgemeingültige Links), Bei konkretem Interesse oder weiterfüh- renden Fragen schreiben Sie uns gerne an ● welche Tätigkeitsgruppen Sie einrichten möchten, gesundheit@uv-bund-bahn.de. ● ob Sie bis zu drei eigenen Zusatzfragen einfügen wollen und

● in welchem Zeitraum die Befragung stattfinden soll.

Sobald die Befragung läuft, können Sie über das Administrationstool je- derzeit einen Blick auf die aktuelle Rücklaufquote werfen und gegebenen- falls noch einmal zur Teilnahme an der Befragung aufrufen. Binden Sie auch hier unbedingt die Führungskräfte ein.

Direkt nach Ende des Befragungszeitraums können Sie Ihre Ergebnisse einsehen und herunterladen. Hier hat es sich bewährt, eine erste Sich- tung im kleinen Kreis durchzuführen, um ein Verständnis für die Auswertungssystematik zu bekom- men, bevor Sie die Ergebnisse im Steuergremium vorstellen. Im nächsten Schritt sollten Sie zügig eine erste Rückmeldung an die Mitarbeitenden geben, ihnen für die Teilnahme danken und möglicherweise erste wichtige Ergebnisse mitteilen sowie noch einmal auf das weitere Vorgehen hinweisen.

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Phase 2: Grobanalyse

22 Fragen als Papierbefragung

Entscheiden Sie sich für eine Papierbefragung, können Sie sich die 22 Fragen aus Anhang 5 als fertigen Fragebogen, in benötigter Zahl ausdrucken und an die Mitarbeitenden verteilen.

In manchen Fällen kann es sinnvoll sein, die Befragung als sogenannte Klassenraum-Befragung durch- zuführen. Hierbei werden die einzelnen Tätigkeitsgruppen oder die Gesamtbelegschaft an einem Ort zusammengezogen, füllen die 22 Fragen vor Ort aus und werfen die fertigen Bögen dann in bereitge- stellte Wahlurnen oder vergleichbare Behältnisse.

In den meisten Fällen hat es sich bewährt, den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, den Bogen am eigenen Arbeitsplatz in einem Zeitraum von 2 bis 3 Wochen auszufüllen und dann entweder in eine Wahlurne zu werfen oder im ausgegebenen Briefumschlag über die Hauspost zu versenden.

Nach Abschluss des Befragungszeitraums werden die Fragebögen händisch vom Betrieb ausgewertet. Hierfür hält die UVB eine Auswertehilfe bereit, die automatisch die Auswertung mit entsprechenden Ergebnisgrafiken generiert. Die Auswertehilfe finden Sie auf unserer Internetseite.

22 Fragen im Workshopformat

In manchen Fällen ist es sinnvoll, eine vorgeschaltete Befragung als Grobanalyse wegzulassen und dafür direkt einen Workshop durchzuführen. Zum Beispiel in kleinen Betrieben, bei Tätigkeitsgruppen, die nur schwer an einer Befragung teilnehmen können, oder wenn viele Tätigkeitsgruppen weniger als 15 Personen enthalten.

Für die Umsetzung des Workshopformats gibt es verschiedene Möglichkeiten (weitere Informationen und Material dazu finden Sie auch im Anhang). Sie können sich, wie im Plan für den Workshop im An- hang 2 vorgeschlagen, die Fragen ausdrucken, zu Beginn des Workshops austeilen und beantworten lassen. Dann kommen die Teilnehmenden nach und nach zur Rückseite einer Metaplanwand, wo Kar- ten aufgehängt sind, auf denen die Belastungsfaktoren und die beiden Antwortoptionen stehen. Die Teilnehmenden übertragen ihre Antworten vom Papier auf die Karten als Striche. Das Ganze passiert verdeckt, sodass niemand sieht, wer was geantwortet hat. Es ist auch möglich, die Fragen vorab an die Teilnehmenden zu schicken und sie zu bitten, diese beantwortet mitzubringen. Alternativ können die ausgefüllten Fragebögen im Vorfeld anonym gesammelt werden. Eine Person aus dem Steuergremium überträgt vor dem Workshop die Antworten auf Karten, sodass der Workshop mit der Präsentation der Ergebnisse beginnen kann.

Antworten auswerten

Egal in welcher Form Sie die Fragen eingesetzt haben: Die Auswertung erfolgt im- mer auf Basis der prozentualen Verteilung von „Trifft eher nicht zu“- und „Trifft eher zu“-Antworten.

Bei der Entwicklung der 22 Fragen ist es gelungen, sie jeweils einer von drei Stufen von Gefährdungs- potentialen zuzuordnen. Entsprechend gibt es Belastungsfaktoren mit

● mittlerem Gefährdungspotential,

● hohem Gefährdungspotential und

● höchstem Gefährdungspotential.

Im mittleren Gefährdungspotential finden sich die Belastungsfaktoren, deren Vorhandensein mit ei- nem bis maximal 3-fach erhöhten Risiko dafür verbunden ist, sich selbst als unzufrieden und unge- sund einzuschätzen im Vergleich zu den Personen, die angeben, dass der Belastungsfaktor eher nicht vorliegt. Bei diesen Belastungsfaktoren gilt die 50 %-Grenze. Das bedeutet: Haben 50 % oder mehr der Teilnehmenden aus der Tätigkeitsgruppe angegeben, dass der Belastungsfaktor vorliegt, entsteht ein Handlungsfeld.

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Phase 2: Grobanalyse

Belastungsfaktoren mit einem hohen Gefährdungspotential gehen mit einem 4-fach bis maximal 5-fach erhöhtem Risiko einher, sich selbst als unzufrieden und ungesund einzuschätzen im Vergleich zu den Personen, die angeben, dass der Belastungsfaktor eher nicht vorliegt. Bei diesen Belastungsfaktoren gilt aufgrund des erhöhten Gefährdungspotentials eine Grenze von 40 %. Das bedeutet: Haben 40 % oder mehr der Teilnehmenden aus der Tätigkeitsgruppe angegeben, dass der Belastungsfaktor vorliegt, ent- steht ein Handlungsfeld.

Belastungsfaktoren mit dem höchsten Gefährdungspotential gehen mit einem 6-fach bis zu maximal 11- fach erhöhtem Risiko einher, sich selbst als unzufrieden und ungesund einzuschätzen, im Vergleich zu den Personen, die angeben, dass der Belastungsfaktor eher nicht vorliegt. Bei diesen Belastungsfaktoren gilt aufgrund des sehr hohen Gefährdungspotentials eine strenge Grenze von 30 %. Das bedeutet: Haben 30 % oder mehr der Teilnehmenden aus der Tätigkeitsgruppe angegeben, dass der Belastungsfaktor vorliegt, entsteht ein Handlungsfeld.

Tabelle 1: Belastungsfaktoren nach Gefährdungspotenzial

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Phase 2: Grobanalyse

Abbildung 6: Ergebnisdarstel- lung aus der Online-Plattform

Abbildung 6 zeigt Ihnen die Ergebnisdarstellung der 22 Fragen in der Online-Plattform. Dort sehen Sie auf den ersten Blick, bei welchem Themen der Grenzwert erreicht ist und können so Handlungsfelder ableiten.

Wenn Sie die 22 Fragen im Workshop-Format einsetzen, müssen Sie den prozentualen Anteil in der Auswer- tung selbst berechnen. Es kann passieren, dass Sie zum Beispiel 11 Personen in einer Gruppe haben. Die 50 %-Grenze wäre bei 5,5 Personen erreicht, die 40 %-Grenze bei 4,4 und die 30 %-Grenze bei 3,3. Dann gilt: Da es keine anteiligen Personen gibt, wird immer abgerundet, das heißt 50 % wären fünf, 40 % vier und 30 % drei Antworten, die auf das Vorhandensein des Belastungsfaktors hinweisen.

Ergebnisse kommunizieren

Idealerweise haben Sie in der Planungsphase zur Gefährdungsbeurteilung einen umfassenden Kom- munikationsplan erstellt, der auch die Ergebniskommunikation aus der Grobanalyse beinhaltet. Die- ser regelt, welche Ergebnisse wann und wie an die Leitung und Interessenvertre- tung, an die Mitarbeitenden und Führungskräfte oder weitere Anspruchsgruppen kommuniziert werden. Hierfür gibt es eine Vielzahl von Wegen. Es stellt sich bei- spielsweise die Frage, ob alle Mitarbeitenden alle Ergebnisse zu sehen bekommen oder nur die, die ihre jeweilige Gruppe betreffen. Entscheiden Sie, ob Sie die Ergeb- nisse als reine grafische Darstellung der prozentualen Angaben darstellen oder ob Sie diese noch mit einem erklärenden Text versehen wollen.

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Phase 3: Feinanalyse und Maßnahmenableitung

Phase 3: F einanalyse und

Maßnahmenableitung

In Phase 3 geht es darum, die Ergebnisse zu vertiefen und daraus konkrete Handlungsfelder und Maß- nahmen abzuleiten. Ziel ist es, die Belastungsfaktoren genau zu analysieren und bei Bedarf wirksame, praxisnahe Lösungen zu entwickeln.

Handlungsfelder priorisieren

Wenn die Auswertung zeigt, dass bestimmte Belastungsfaktoren den festgelegten Grenzwert überschreiten, besteht Handlungsbedarf. Die betroffenen Belastungsfakto- ren – beispielsweise Lärm, Zeitdruck oder mangelnde Handlungsspielräume – wer- den nun systematisch als Handlungsfelder Überschreitet ein Belas- betrachtet und eingehend analysiert. Auf tungsfaktor den Grenzwert, dieser Grundlage werden, sofern erforder- entsteht ein Handlungsfeld, lich, konkrete Maßnahmen abgeleitet. das näher betrachtet werden muss. Es kann vorkommen, dass mehr Handlungsfelder identifiziert werden, als kurzfris- tig bearbeitet werden können. In solchen Fällen ist es entscheidend, eine klare Priorisierung vorzunehmen:

Welche Themen sind besonders dringlich? Welche können zunächst zurückge- stellt werden? Langfristiges Ziel ist, alle identifizierten Handlungsfelder systematisch zu bearbeiten.

Für die Priorisierung gibt es zwei bewährte Ansätze:

Faktenbasierte Reihenfolge:

Es wird sich am Gefährdungspotenzial der identifizierten Handlungsfelder orientiert. Dabei gilt: Die Bearbeitung beginnt mit den Belastungsfaktoren, die der Stufe mit dem höchsten Gefährdungspoten- tial zugeordnet sind. So wird sichergestellt, dass die dringlichsten Risiken zuerst adressiert werden.

Innerhalb der Stufen des Gefährdungspotentials können die Belastungsfaktoren zusätzlich nach der Stärke der Grenzwertüberschreitung geordnet werden. Dies ermöglicht eine noch feinere Abstufung.

Partizipative Priorisierung:

Alternativ können die betroffenen Hilfreiche Aspekte zur Priorisierung:

Mitarbeitenden selbst entscheiden, welche Themen für sie besonders • Sortierung nach dem Gefährdungspotential, beginnend mit den Bela- relevant sind. Dieser Ansatz fördert stungsfaktoren in der Stufe mit dem höchsten Gefährdungspotential die Akzeptanz und stellt sicher, dass • Wo sehen Mitarbeitende den höchsten Handlungsbedarf? Maßnahmen dort ansetzen, wo sie • Wo können schnell und einfach Maßnahmen umgesetzt werden? aus Sicht der Mitarbeitenden den • Wo haben wir vielleicht schon Ideen, wie diese Änderung aussehen größten Nutzen bringen. kann? Wo sehen wir eine echte Chance, wirksame Maßnahmen abzuleiten? Beide Wege haben ihre Berechti- • Hängen Belastungsfaktoren möglicherweise zusammen? Können gung. Wichtig ist, dass über die Prio- diese auch gemeinsam angegangen werden? risierung transparent und nachvoll- • Welche Belastungsfaktoren können einfach und mit direktem Erfolg ziehbar entschieden und die bearbeitet werden? Entscheidung gemeinsam getragen wird.

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Phase 3: Feinanalyse und Maßnahmenableitung

Handlungsfelder vertiefen

Was steckt hinter den Belastungsfaktoren?

Nicht immer ist sofort ersichtlich, was sich hinter einem auffälligen Belastungsfak- tor verbirgt. Ein Beispiel: Wenn der Faktor „Störungen bei der Arbeit“ auffällig ist, kann das verschiedene Ursachen haben – etwa häufige Unterbrechungen durch Telefonate, Lärm im Büro oder unklare Zuständigkeiten. Deshalb ist es wichtig, gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu klären, was genau die Belastung auslöst und welche Maßnahmen dem entgegenwirken können.

Der nächste Schritt: Maßnahmen entwickeln und umsetzen

Wie gelingt der entscheidende Schritt der Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen? Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten. Um die Mitarbeitenden aktiv einzubinden, bieten sich Workshopformate, Gesprächsangebote oder offene Austauschformate an. In diesen Formaten können Erfahrungen ge- teilt, Ursachen analysiert und gemeinsam Lösungen erarbeitet werden. So entsteht nicht nur ein bes- seres Verständnis für die Belastungssituation, sondern auch eine höhere Akzeptanz für die Maßnah- men. Wichtig ist dabei, dass die Maßnahmen innerhalb der Tätigkeitsgruppen abgeleitet werden. Die Teilnahme an der Maßnahmenentwicklung ist in der Regel für die Mitarbeitenden freiwillig.

Um ein erfolgreiches Workshopformat durchführen zu können, braucht es eine gute Vorbereitung. Erst durch eine klare Struktur und sorgfältige Planung entsteht der Rahmen für einen produktiven Aus- tausch und die Entwicklung wirksamer Maßnahmen.

Gut vorbereitet in die Workshops

Zunächst sollte geklärt werden, wer die Workshops moderiert und wie viele Personen teilnehmen. Auch die Dauer und der Ort – ob in Präsenz, digital oder hybrid – spielen eine wichtige Rolle. Ebenso wichtig ist die Frage, wie die Ergebnisse dokumentiert und anschließend kommuniziert werden, damit Transparenz und Nachvollziehbarkeit gewährleistet sind.

In den Workshops selbst geht es darum, gemeinsam Maßnahmen zu entwickeln. Dabei lohnt es sich, verschiedene Ebenen zu betrachten: Was können Teams eigenständig umsetzen? Welche Aufgaben liegen bei der Führungskraft? Und wo ist die Organisation als Ganzes gefragt? Diese Differenzierung hilft, realistische und wirksame Maßnahmen zu identifizieren.

Am Ende eines Workshops sollten die Vorschläge nicht nur gesammelt, sondern auch gemeinsam ab- gestimmt und priorisiert werden. Ziel ist es, die Ergebnisse in einen konkreten Maßnahmenplan zu überführen. Dieser enthält eine präzise Beschreibung der Maßnahme, benennt die zuständige Person oder Gruppe, listet alle Beteiligten auf und legt einen verbindlichen Zeitrahmen für die Umsetzung fest. Eine einheitliche Vorlage für den Maßnahmenplan erleichtert die Übersicht. Einen Maßnahmen- plan finden Sie am Ende der Broschüre in der beispielhaften Dokumentation.

Nicht zuletzt sollte auch der Entscheidungsprozess zur Umsetzung der Maßnahmen klar geregelt sein. Es muss transparent sein, wie über Maßnahmen entschieden und wie mit Vorschlägen umgegangen wird, die nicht umgesetzt werden können. Eine offene Kommunikation darüber stärkt das Vertrauen in den Prozess. Für die Moderation ist es also eine zentrale Aufgabe, ein realistisches Erwartungsmanage- ment im Blick zu haben. Es muss klar sein, dass es Zeit und Verbindlichkeiten braucht, um Maßnah- men umsetzen zu können. Die Teilnehmenden sollten mit dem Gefühl aus dem Workshop gehen, dass sie einen Teil beitragen können und der Beitrag notwendig für den Erfolg ist. Bei unzureichendem Er- wartungsmanagement besteht die Gefahr der Frustration oder Verärgerung, wenn die erfolgreiche Umsetzung ausbleibt.

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Phase 3: Feinanalyse und Maßnahmenableitung

Maßnahmen zu Handlungsfeldern ableiten

Die Ableitung passender Maßnahmen gelingt am besten, wenn das Format zum Ziel und zur Zielgruppe passt. Ob klassisch-strukturiert, lösungsorientiert oder offen und kreativ – unterschiedliche Ansätze bieten vielfältige Möglichkeiten, um gemeinsam wirksame Ideen zu entwickeln.

Workshop-Formate

Zwei Workshop-Formate bieten strukturierte Wege zur Maßnahmenentwicklung: Der klassische Ansatz analysiert zunächst das Problem, bevor konkrete Lösungen erarbeitet werden. Der lösungsorientierte Ansatz setzt auf positive Zukunftsbilder und vorhandene Stärken als Ausgangspunkt für kreative Ideen.

Der Klassiker – in zwei Schritten zur Lösung

Manchmal ist der direkte Weg der beste: Erst verstehen, dann handeln. Mit diesem bewährten Ansatz werden strukturiert passende Maßnahmen entwickelt.

1. Was ist das genaue Problem? Im ersten Schritt geht’s darum, das Handlungsfeld genauer unter die Lupe zu nehmen. Was be- deutet das für uns im Arbeitsalltag? Wie zeigt es sich? Und was steckt eigentlich dahinter?

2. Und was können wir tun? Jetzt wird’s praktisch: Welche Ideen und Lösungen fallen uns ein? Was würde helfen, die Belas- tung zu verringern?

Mit Lösungsorientierung zum Ziel – für alle, die positiv nach vorne denken

Sie möchten die Maßnahmenfindung mal etwas anders angehen – kreativer, positiver und ohne sich zu lange mit Problemen aufzuhalten? Dann ist der lösungsorientierte Beratungsansatz (LOB) genau das Richtige!

Wie das in der Praxis aussehen kann? Ganz einfach:

1. Blick in die Zukunft: Zu Beginn stellen sich die Teilnehmenden vor, wie ihr Arbeitsplatz im Idealfall aussehen könnte. Was wäre richtig gut? So entsteht ein positiver, motivierender Einstieg.

2. Was läuft schon gut? Danach wird geschaut, was bereits vorhanden ist: Welche Dinge funktionieren schon? Welche Stärken und Ressourcen gibt es, auf die man aufbauen kann?

3. Lösungen entwickeln: Auf dieser Basis werden gemeinsam Ideen und konkrete Maßnahmen entwickelt – mit dem Fo- kus auf dem, was möglich ist und wirklich weiterhilft.

Unser Workshop-Plan im Anhang 2 verfolgt den Ansatz der lösungsorientierten Beratung und gibt Ihnen einen konkreten Plan an die Hand, mit dem Sie gut ans Ziel kommen.

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Phase 3: Feinanalyse und Maßnahmenableitung

Wichtige Punkte zur Planung und Umsetzung

der Workshops

• Moderation klären: Wer übernimmt die Leitung der Workshops? • Zahl der Teilnehmenden und Dauer festlegen • Format und Ort bestimmen: Präsenz, digital oder hybrid • Dokumentation und Kommunikation sicherstellen • Ebenen der Maßnahmenentwicklung berücksichtigen: Team, Führungskraft, Organisation • Gemeinsam abgestimmter Maßnahmenplan: Beschreibung, Zuständigkeit, Beteiligte, Zeitrahmen • Einheitliche Vorlage für Maßnahmenpläne nutzen • Entscheidungsprozesse zur Umsetzung definieren • Transparenter Umgang mit nicht umgesetzten Vorschlägen

Offene Formate zur Maßnahmenableitung

Warum eigentlich immer alles in standardisierten Workshops erarbeiten? Hier eine paar alternative Ideen.

Stand Up Meetings: Schnell viele Ideen sammeln

Suchen Sie sich einen Arbeitsbereich oder Ort im Betrieb, wo Sie die Tätigkeitsgruppe gut erreichen – zum Beispiel den Pausen- oder Eingangsbereich oder eine Besprechung. Stellen Sie dort Flipcharts oder Metaplanwände auf und laden Sie die Kolleginnen und Kollegen ein, spontan ihre Ideen und Vorschläge zu teilen. So kommt man unkompliziert ins Gespräch und sammelt in kurzer Zeit viele verschiedene Perspektiven.

WWaass ddaarraann gguutt iisstt:: Was daran gut ist: Was daran schwierig sein kann: MMaann eerrrreeiicchhtt vviieellee PPeerrssoonneenn,, ddiiee HHüürrddee mmiittzzuummaacchheenn iisstt nniieeddrriigg uunndd eess eennttsstteehheenn oofftt kkrreeaattiivvee AAnnssäättzzee.. Man erreicht viele Personen, die Hürde mitzuma- Die Ideen müssen sortiert, zusammengefasst und WWchaaessn dd isaatrr naannie dssccrihhgww uiineedrrii eggs ss eeeniinnts kkteaahnnennn:: oft kreative sinnvoll priorisiert werden – das braucht Zeit und DDAniiees äIIddtzeeeee.nn mmüüsssseenn ssoorrttiieerrtt,, zzuussaammmmeennggeeffaasssstt uunndd ssiinnnnStvvrooullkll tppurrrii.oo Drriiasssiiee Errttr wwwaeerrrtddueennng ––sm ddaaassn abbgrraaeuumccehhntt tZZ ieesiittt uunndd SSttrruukkttuurr.. DDaass EErrwwaarrttuunnggssmmaannaaggeemmeenntt iisstt sscchhwwiieerriiggeerrs..chwieriger.

Digitales Whiteboard: Ideen jederzeit teilen und weiterdenken

Mit dem digitalen Whiteboard haben Mitarbeitende die Möglichkeit, ihre Vorschläge ganz flexibel ein- zubringen – und zwar jederzeit. Ob spontan zwischendurch oder gezielt nach einem Impuls: Ideen können direkt auf dem Board platziert und von anderen weiterentwickelt werden. So entsteht ein dy- namischer Raum für Austausch und Kreativität, der nicht an feste Zeiten oder Orte gebunden ist.

Was daran gut ist: Was daran gut ist: Was daran schwierig sein kann: Alle können mitmachen, wann es ihnen passt – und gute Ideen gehen nicht verloren. Außerdem lassen Alle können mitmachen, wann es ihnen passt Da das digitale Whiteboard jederzeit und von sich Gedanken gemeinsam weiterdenken und ausbauen. – und gute Ideen gehen nicht verloren. Außerdem allen genutzt werden kann, besteht die Gefahr, lWasasse dna sriachn Gscehdwaniekreing gseemine kinasnanm: weiterdenken dass Ideen unstrukturiert eingetragen werden uDnad d aaus sdbigaiutaelne. Whiteboard jederzeit und von allen geonduetrz ts iwche rDdiesnk uksasnionn, benes vteerhlat udfieen G. eOfahhnre, dkalasrse I de- en unstrukturiert eingetragen werden oder sich DiskuMssoidoenreant ivoenr loaduefer nre. gOehlmneä kßliagree D Muorcdhesraicthiotn k aondne re s regelmäßige Durchsicht kann es schwierig werden, descnh Üwbieerribgl iwcke rzdue bne, hdaelnte Ünb uenrbdl dicike zBue ibterähgaelt seinn nu-nd voll weiterzuentwickeln. die Beiträge sinnvoll weiterzuentwickeln.

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Phase 3: Feinanalyse und Maßnahmenableitung

Anonymer Briefkasten – Ideen ganz unkompliziert einwerfen

Nicht jede Idee will laut ausgesprochen werden. Manchmal ist ein stiller Weg genau der richtige. Der anonyme Briefkasten ist das analoge Pendant zum digitalen Whiteboard: Einfach an einem gut sicht- baren Ort im Betrieb aufstellen und schon können Mitarbeitende jederzeit ihre Vorschläge, Gedanken oder Lösungsideen einwerfen – ganz ohne Namen und Druck. Im Vorfeld sollte klar kommuniziert wer- den, wie mit einem Vorschlag umgegangen wird.

So entsteht ein zusätzlicher Kanal, um Stimmen einzufangen, die sonst vielleicht ungehört bleiben würden.

Was daran gut ist: Was daran schwierig sein kann: Auch zurückhaltende Personen können sich ein- Es sind keine direkten Rückfragen möglich, bei bringen, der Briefkasten ist jederzeit nutzbar. Die Unklarheiten bleibt die Idee eventuell ungenutzt. besondere Anonymität kann zu ehrlichen und Es braucht jemanden, der regelmäßig reinschaut, offenen Rückmeldungen führen. sortiert und die Vorschläge weiterträgt.

Maßnahmen dokumentieren

und Verantwortlichkeiten festlegen

Maßnahmenpläne als Grundlage für Steuerung und Nachhaltung. Egal welches Vorgehen umgesetzt wurde, wichtig ist: Damit der Gesamtprozess wirksam ge- steuert und nachhaltig begleitet werden kann, sollten die Maßnahmenpläne aus den einzelnen Tätigkeitsgruppen dem Steuergremium zur Verfügung gestellt werden. Eine Vorlage für einen Maßnahmenplan finden Sie im Anhang 4. So erhält das Gremium einen transparenten Überblick über die erarbeiteten Vorschläge, kann gezielt unterstützen und die Umset- zung nachhalten. Diese Rückkopplung ermöglicht nicht nur eine bessere Koordination, sondern stärkt auch die Verbindlichkeit im weiteren Verlauf.

Besonders wirkungsvoll ist es, wenn aus jedem Bereich oder für die Gesamtorganisation gezielt Maß- nahmen umgesetzt werden. Eine sogenannte Leuchtturm-Maßnahme steht dabei für ein besonders sichtbares, motivierendes Projekt. Ergänzend dazu bietet sich ein Quick-Win an – eine Maßnahme, die unmittelbar realisiert wird und den Mitarbeitenden zeigt: Ihre Beteiligung bewirkt etwas.

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Phase 4: Evaluation

Phase 4: Evaluation

Die Evaluation bewertet sowohl die Qualität des Prozesses der Gefährdungsbeurteilung insgesamt als auch die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen. Der Auswertung, was gut und was nicht so gut gelaufen ist, schließt sich dann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess an, entsprechend einer lernenden Organisation.

Maßnahmenevaluation

Je nach getroffener Maßnahme sollten Sie 6 bis 12 Monate nach der Umsetzung die Frage stellen: Wirkt die Maßnahme so, wie sie soll? Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten.

Kurzbefragung

Sie können im Rahmen einer Kurzbefragung die Frage zu dem entsprechenden Belastungsfaktor er- neut stellen und prüfen, ob sich die Antworten verändert haben. Das empfiehlt sich vor allem bei Maß- nahmen, die eine große Gruppe oder vielleicht sogar den ganzen Betrieb betreffen und sich auf schnell veränderbare Belastungsfaktoren beziehen.

Interviews

Bei Maßnahmen zu Belastungsfaktoren, die eher schwer veränderbar sind oder nur eine kleine Gruppe betreffen, gehen Sie am besten direkt ins Gespräch mit den Mitarbeitenden. Überlegen Sie sich dazu ein paar Fragen, die Sie einer Handvoll Personen stellen möchten. Diese können zum Beispiel sein: Was hat sich seit Einführung der Maßnahme an der Arbeitssituation verändert? Was ist heute besser als vor der Einführung? Was könnte morgen noch besser sein?

Kurze Workshops

Die Maßnahmenevaluation kann auch als kurzer Workshop mit der Gruppe stattfinden, die im Rahmen der Feinanalyse die Maßnahme entwickelt hat. Hier können zum Beispiel die Maßnahmen nochmal kurz auf Flipcharts beschrieben wer- den. Die Teilnehmenden kleben zur Bewertung Punkte auf zwei Achsen: Wirkung der Maßnahme und Umsetzungsstand der Maßnahme. Basierend auf der Punkteverteilung kann dann entschieden werden, ob eine Maßnahme beibehalten wird, verändert bzw. erweitert werden muss oder nachge- steuert werden muss. Das kann zum Beispiel so aussehen:

Mit einer Wiederholung der Befragung nach drei bis vier Jah- ren lassen sich Entwicklungen gezielt nachvollziehen: Haben sich die Belastungsfaktoren verringert? Zeigen sich positive Veränderungen? Oder sind vielleicht neue Herausforderun- gen hinzugekommen, die nun in den Blick genommen wer- den sollten? Die Ergebnisevaluation liefert wertvolle Hinwei- se darauf, ob die ergriffenen Maßnahmen wirken – und wo es Abbildung 7: Beispielhaftes Workshop Ergebnis zur noch Potenzial für Verbesserungen gibt. Maßnahmenevaluation

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Phase 4: Evaluation

Prozessevaluation durch das Gremium

Evaluieren Sie im Gremium, was im gesamten Prozess gut lief und was nicht. Gewinnen Sie so Erkenntnisse für den nächsten Durchgang der Gefähr- dungsbeurteilung und erarbeiten sich so eine ideale Grundlage für den Be- ginn der nächsten Planung.

Fragestellungen für die Evaluation des Prozesses:

● War die Zusammensetzung des Steuergremiums sinnvoll?

● Hat die Beteiligung der Leitung und Gremien gut funktioniert?

● Wo gab es Hürden?

● Waren die Tätigkeitsgruppen sinnvoll gewählt? Konnte sich jede Person einer Gruppe zuordnen? Konnte in den Gruppen eine zielführende Feinanalyse stattfinden?

● Hat die Kommunikation Wirkung gezeigt? Welche Kommunikationswege waren besonders erfolgreich?

● Welche Rolle hatten die Führungskräfte im Gesamtprozess? Konnten sie diese Rolle gut erfüllen? Wie hätten sie diese Rolle noch besser erfüllen können?

● Wurden im Rahmen der Feinanalyse geeignete Maßnahmen abgeleitet? Welche Methoden waren hierfür besonders gut geeignet? Welche Stolpersteine gab es?

● Waren die Mitarbeitenden mit dem gesamten Prozess zufrieden? Welche Rückmeldungen könn- ten für eine Anpassung des Prozesses sinnvoll sein?

Dokumentation

Die Art und Weise der Dokumentation obliegt Ihnen als Betrieb. Entsprechend der GDA-Leitlinie „Gefährdungsbeurteilung und Dokumentation“ sollte die Dokumentation mindestens enthalten:

● Beurteilung der Gefährdungen,

● Festlegung konkreter Arbeitsschutzmaßnahmen einschließlich Terminen und Verantwortlichen,

● Durchführung der Maßnahmen,

● Überprüfung der Wirksamkeit,

● Datum der Erstellung.

Die Dokumentation nach § 6 ArbSchG erfordert keine bestimmte Art von Unterlagen. Es kann sich um Unterlagen in Papierform oder elektronisch gespeicherte Dateien handeln.

Die Dokumentationsvorlage finden Sie im Anhang 4.

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Los geht’s!

Los geht’s!

Den Prozess der Berücksichtigung psychischer Belastung in der Gefährdungsbeurteilung zu planen und umzusetzen, kann wie eine sehr große Aufgabe wirken. Das Wichtigste ist aber vor allem, dass Sie mit Ihrem Prozess anfangen. Haben Sie keine Sorgen etwas falsch zu machen, sondern legen Sie los. Sie kennen Ihren Betrieb am besten. Und falls Sie noch etwas zögerlich sind, haben wir hier unsere wichtigsten Praxistipps für Sie zusammengestellt:

Einen Plan haben …

… das bedeutet: Überlegen Sie sich vorher für jede Prozessphase, wann Sie diese mit welchem Ergeb- nis abgeschlossen haben wollen und wer sich darum kümmert. Wie wird mit Ergebnissen weitergear- beitet, wer moderiert gegebenenfalls Workshops, wie wird überprüft, ob die Maßnahmen funktioniert haben? All das sollten Sie planen, bevor der Prozess so richtig startet.

Alle relevanten Akteure einbinden …

… das bedeutet: Wer in Ihrem Betrieb ist wichtig für das gute Gelingen eines solchen Prozesses? Wie unterstützt die Leitung? Wer kennt sich aus und hat Erfahrung? Weiß der Personalrat Bescheid, ist die Schwerbehindertenvertretung an Bord? Weitere gute Ansprechstellen sind das betriebliche Gesund- heitsmanagement, der Arbeitsschutz, die Personal- und Organisationsentwicklung, interne Kommuni- kation und soziale Dienste.

Führungskräfte für sich gewinnen …

… das bedeutet: Informieren Sie die Führungskräfte frühzeitig über Ihr Vorhaben und wie sie in den Prozess eingebunden werden. Für das Gelingen sind die Führungskräfte unabdingbar: Oft sind sie es, die mit den Mitarbeitenden Maßnahmen erarbeiten und umsetzen müssen. Holen Sie sie also früh an Bord und bieten Sie bei Bedarf Informationen und Schulungen rund um das Thema an.

Realistische Erwartungen haben …

… das bedeutet: 22 Fragen zu stellen, führt nicht unmittelbar zu einem Wunder. Der große Schritt der Maßnahmenableitung kann manchmal etwas dauern und auch die Wirkung von Maßnahmen ist nicht immer direkt sichtbar. Nehmen Sie sich also die nötige Zeit, den Prozess ordentlich durchzuführen und kommunizieren Sie an die Beteiligten offen, was sie erwarten können und was nicht.

Transparent und regelmäßig kommunizieren …

… das bedeutet: Wann immer Sie wichtige Entscheidungen getroffen haben, sollten die Beschäftigen informiert werden. Haben Sie einen Steuerkreis gegründet und festgelegt, wann und wie der Prozess stattfinden soll? Super! Teilen Sie das ruhig allen mit. Läuft gerade eine Befragung? Erinnern Sie regel- mäßig an die Teilnahme. Finden bald Workshops statt? Erklären Sie, worum genau es geht und warum eine Teilnahme sinnvoll ist. Für Mitarbeitende ist wichtig, wie es mit den Ergebnissen weitergeht und welche Maßnahmen getroffen wurden. Wie werden diese implementiert und evaluiert? Zeigen Sie, dass es sich gelohnt hat, sich in den Prozess einzubringen.

Wir wünschen Ihnen viel Freude und gutes Gelingen bei der Planung und Umsetzung des Prozesses. Bei Fragen stehen wir Ihnen gerne beratend zur Seite.

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Anhang 1: Checkliste für die Planung von Befragungsprozessen

Anhang

Anhang 1: Checkliste für die Planung von Befragungsprozessen

Diese Checkliste dient der Planung Ihres Befragungsprozesses. Im Laufe der nächsten Wochen bis Monate sollten Sie sich zu jedem Ziel Gedanken gemacht und Aufgaben ver- teilt haben. Die Ziele sind in der Reihenfolge aufgelistet, in der sie angegangen werden sollten. Allerdings ist es ratsam, sich zu jedem Ziel vor Beginn der Befragung Gedanken zu machen, damit Ihr Prozess gut gelingen kann. Ihre Präventionsberaterinnen und -berater der UVB unterstützen Sie dabei gerne. Selbstverständlich können Sie diese Tabelle nach Ihren Bedürfnissen anpassen.

Ziel Konkrete To-Dos: Wer macht was bis wann?

Checkliste für die Planung von Befragungsprozessen: weiter auf Seite 22

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Anhang 1: Checkliste für die Planung von Befragungsprozessen

Anhang 1: Checkliste für die Planung von Befragungsprozessen

Ziel Konkrete To-Dos: Wer macht was bis wann?

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Ziel Konkrete To-Dos: Wer macht was bis wann?

Checkliste für die Planung von Befragungsprozessen: Start auf Seite 21

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Workshop-Plan: weiter auf Seite 26

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Anhang 2: Workshop-Plan

Anhang 2: Workshop-Plan

Dauer in Welches Ziel Was sind die Inhalte und mit Weitere Welche Materialien Minuten verfolgen wir? welchen Methoden verfolgen wir diese? Moderationshinweise werden benötigt?

Workshop-Plan: Start auf Seite 24

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Anhang 3: Arbeitsblatt für den Workshop

Anhang 3: Arbeitsblatt für den Workshop

Stellen Sie sich vor, heute Nacht geschieht ein Wunder. Sie wachen morgen früh auf und alle Herausforderungen an Ihrem Arbeitsplatz haben sich aufgelöst.

Was wäre anders? Woran würden Sie das merken?

Woran würde Ihre Führungskraft / Ihr Team / Ihre Organisation einen Unterschied feststellen?

Handlungsfeld 1:

Handlungsfeld 2:

Handlungsfeld 3:

Was ist bereits vorhanden? Was hilft Ihnen jetzt schon?

Notieren Sie zu jedem Handlungsfeld Ressourcen. Überlegen Sie auch, ob es übergreifende Faktoren gibt, die Sie bei der Arbeit gesund und zufrieden machen.

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Anhang 4: Vorlage Maßnahmendokumentation

Anhang 4: Vorlage Maßnahmendokumentation

Tätigkeitsgruppe:

Datum der Dokumentation:

Dokumentiert von:

Handlungsfeld:

Maßnahmenbeschreibung Wer ist Wer ist Umsetzung Prüfung wie zuständig? beteiligt? bis wann? und bis wann?

Ergebnis der Wirksamkeitskontrolle:

Weiteres Vorgehen:

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Anhang 5: Papierfragebogen

Anhang 5: Papierfragebogen

22 Fragen für sichere und gesunde Arbeitsgestaltung

Bitte geben Sie für jede Frage an, ob das Merkmal auf Ihre Tätigkeit eher zutrifft oder eher nicht zutrifft. Beantworten Sie bitte alle Fragen und machen Sie bitte bei jeder Frage genau ein Kreuz.

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Anhang 5: Papierfragebogen

Anhang 5: Papierfragebogen

22 Fragen für sichere und gesunde Arbeitsgestaltung

Bitte geben Sie für jede Frage an, ob das Merkmal auf Ihre Tätigkeit eher zutrifft oder eher nicht zutrifft. Beantworten Sie bitte alle Fragen und machen Sie bitte bei jeder Frage genau ein Kreuz.

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Unfallversicherung Bund und Bahn

Hauptstandort Wilhelmshaven Weserstraße 47 26382 Wilhelmshaven

Hauptstandort Frankfurt Salvador-Allende-Straße 9 60487 Frankfurt

Tel: 04421 407-4007 medienversand@uv-bund-bahn.de www.uv-bund-bahn.de