20240911-Ü-Projekthandbuch V12.pdf

[Seite 1]

Hochschule Köln

Organisations- und

Projektabwicklungshandbuch

Projekthandbuch für das Gesamtprojekt

Ersatzneubau Campus Deutz

Technische Hochschule Köln

Bau- und Liegenschaftsbetrieb NRW Stand: 11.09.2024 Niederlassung Köln Version 12 Domstraße 55-73 50668 Köln

[Seite 2]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 2 von 48

Inhaltsverzeichnis

1. Grundlegendes zum Projekthandbuch ....................................................................... 4

1.1 Anwendungsbereich und Verteiler ..................................................................... 4 1.2 Zweck und Ziel ..................................................................................................... 4 1.3 Aufstellung/ Freigabe und Fortführung .............................................................. 5

2. Gesamtprojektinformationen ....................................................................................... 5

2.1 Städtebaulich-freiraumplanerischer Wettbewerb, Masterplan.......................... 5 2.2 Projektziele ........................................................................................................... 7

3. Gesamtprojektorganisation ......................................................................................... 9

3.1 Aufbauorganisation und Projektorganigramm .................................................. 9 3.2 Gremien, Rollen und Verantwortlichkeiten .......................................................10 3.3 Kontaktdaten der aktuellen Projektbeteiligten ..................................................13 3.4 Verbindlichkeit und Verantwortlichkeit .............................................................13

4. IKD - Information, Kommunikation und Dokumentation...........................................14

4.1 Information und Kommunikation auf der Gesamtprojektebene, digitaler Projektraum des BLB .....................................................................................................14 4.2 Information und Kommunikation auf der Teilprojektebene .............................15 4.3 Grundsätzliche Regeln für Besprechungen ......................................................17

5. Lenkung des Gesamtprojekts ....................................................................................18

5.1 Kostenmanagement und kaufmännisches Controlling ....................................18 5.2 Entscheidungen und Entscheidungskompetenzen ..........................................21 5.3 Änderungsmanagement .....................................................................................26 5.4 Terminplanung und –kontrolle ...........................................................................35 5.5 Statusberichte Gesamtprojekt ...........................................................................36

6. Lenkung der Teilprojekte ............................................................................................37

6.1 Interner Projektauftrag zur Realisierung der Teilprojekte ................................37 6.2 Berichtswesen der Teilprojekte zur strategischen Gesamtprojektrunde ........37 6.3 Wissensmanagement .........................................................................................38

7. Planung und Planungsorganisation ..........................................................................39

8. Risikomanagement .....................................................................................................41

9 Sonderthemen .............................................................................................................43

9.1 Qualitätsmanagement .........................................................................................43

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 3]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 3 von 48

9.2 Baulogistik Gesamtprojekt .................................................................................44 9.3 Inbetriebnahmemanagement .............................................................................44 9.4 Projektleitfaden zwischen Hochschulen und BLB NRW ..................................44 9.5 Krisenmanagement .............................................................................................44 9.6 Öffentlichkeitsarbeit und Umgang mit Dritten ..................................................45

Abkürzungsverzeichnis .....................................................................................................47

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessstabilität ................................................................................................ 4 Abbildung 2: Masterplan Stand 2014 (Quelle ksg), Gebäudebezeichnungen gemäß Entscheidungsvorlage Nr.: Ü18 vom 29.07.2020 aktualisiert ................................................. 6 Abbildung 3: Projektziele ....................................................................................................... 8 Abbildung 4: Aufbauorganisation und Projektorganigramm (Stand 11.09.2024) .................... 9 Abbildung 5: Budget- und Kostenabweichungen ..................................................................18 Abbildung 6: Design to Cost .................................................................................................19 Abbildung 7: Projektbegleitendes kaufmännisches Controlling im Projektverlauf ..................20 Abbildung 8: Entscheidungsvorlage / EV ..............................................................................24 Abbildung 9: Übersicht Entscheidungsvorlagen / EV ............................................................25 Abbildung 10: Übersicht und Ablauf Änderungsmanagement ...............................................27 Abbildung 11: Formblatt Änderungsmanagement - Projektänderungsantrag / PÄA ..............32 Abbildung 12: Übersicht Änderungen - Übersicht Projektänderungsanträge / PÄA ...............33 Abbildung 13: Standardablauf Entscheidungs- und Änderungsmanagement ........................34 Abbildung 14: Übersicht Projektauftrag/ Berichtswesen/ Bericht ...........................................38 Abbildung 15: Risiken für Bauprojekte, Stand 30.09.2015 ....................................................43

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 4]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 4 von 48

1. Grundlegendes zum Projekthandbuch

1.1 Anwendungsbereich und Verteiler

Das Projekthandbuch ist für das Projekt „Ersatzneubau Campus Deutz der Technischen Hoch- schule Köln“ erstellt und konzipiert. Es wird den Erfordernissen des Projektes fortlaufend an- gepasst und aktualisiert. Das Projekthandbuch bezieht sich auf die Ebene des Gesamtprojektmanagements. Dement- sprechend zielen die hier genannten Management-Tools auf die Lenkung und Stabilisierung des Gesamtprojekts. Dieses Projekthandbuch ist jedoch auch über die Gesamtprojektebene hinaus als relevant zu betrachten. Zwar sind die speziellen Anforderungen eines Teilprojekts in einem separaten Pro- jekthandbuch zu definieren. Allerdings ist dabei sicher zu stellen, dass die Regelungen der Gesamtprojektebene auch in die Projekthandbücher der Teilprojekte und ggfs. spezifische As- pekte in die Verträge der Fachplaner, der Projektsteuerer und der Firmen übernommen wer- den.

1.2 Zweck und Ziel

Das Projekthandbuch dient zu einem schnellen Überblick über die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen zu Projektorganisation, Informationsfluss und Entscheidungsabläufen der zielgerichteten Organisation des Projekts, der Effizienz der Zusammenarbeit der Projektbetei- ligten und der Optimierung der Prozesse innerhalb des Projekts. Es regelt die Rollen und Verantwortlichkeiten der verschiedenen Beteiligten, unterstützt die Kommunikation und den Informationsfluss, legt einzuhaltende Standards fest und definiert im Zuge der Projektstrukturierung Arbeitsbereiche und -pakete. Ziel ist die Erreichung und Steigerung der Prozessstabilität insbesondere bei anstehenden Entscheidungen und bei der Nutzung zur Verfügung stehender Ressourcen. Zu einem stabilen Projektprozess zählen die folgenden Punkte, die im Rahmen des Projekt- handbuchs besondere Beachtung finden:

Abbildung 1: Prozessstabilität

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 5]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 5 von 48

Mit diesem Projekthandbuch soll ferner erreicht werden, dass Reibungsverluste minimiert, Schnittstellen klar definiert und Doppelarbeit vermieden wird, um die festgelegten Projektziele effizienter zu erreichen. Seinen Zweck kann das Projekthandbuch nur erfüllen wenn alle Projektbeteiligten die Inhalte des Handbuchs akzeptieren, beachten und die Einhaltung im Projekt durchgesetzt wird. Die Projektbeteiligten sind daher ausdrücklich dazu aufgerufen, die Inhalte des Projekthandbuchs weiter zu optimieren und den Erfordernissen anzupassen. Bei der Aufstellung des Handbuchs hat man sich auf wesentliche Organisations- und Manage- mentmaßnahmen konzentriert. Damit soll die Bedeutung dieser Maßnahmen hervorgehoben werden. Damit wird nicht zum Ausdruck gebracht, dass die Organisationsarbeit mit diesem Umfang und Inhalt vollständig abgebildet ist. Führungskompetenz, insbesondere die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Motivation, sind zwar im Projektmanagement von hoher Bedeutung, lassen sich allerdings auch in einem Pro- jekthandbuch nicht methodisch festschreiben. Deshalb hat jeder Beteiligte dafür Sorge zu tra- gen, dass entsprechende Kompetenz im Projekt vorhanden ist und zur Wirkung kommt.

1.3 Aufstellung/ Freigabe und Fortführung

Das Projekthandbuch wurde in Abstimmung mit dem Bau- und Liegenschaftsbetrieb des Lan- des Nordrhein-Westfalen, Niederlassung Köln und der Technischen Hochschule Köln, erstellt.

2. Gesamtprojektinformationen

2.1 Städtebaulich-freiraumplanerischer Wettbewerb, Masterplan

Der Bau- und Liegenschaftsbetrieb Nordrhein-Westfalen (BLB NRW) hat in Zusammenarbeit mit der Hochschule eine strategische bauliche Hochschulstandortentwicklungsplanung (HSEP) für den Standort Campus Deutz der Technischen Hochschule Köln (TH Köln) erstellt. Der Hochschulstandortentwicklungsplan zeigt auf der Basis einer umfassenden baulichen und strukturellen Analyse und unter Berücksichtigung der zukünftigen Entwicklungen und Zielvor- stellungen der Hochschule einen erheblichen Sanierungs- und Modernisierungsbedarf. Der BLB NRW hat als Entwicklungsmöglichkeit den Ersatzneubau des Campus auf dem Gelände in Köln-Deutz mit Erwerb zusätzlicher benachbarten städtischen Grundstücken aufgegriffen. Der BLB lobte zur Klärung der städtebaulichen Perspektive einen zweiphasigen städtebaulich- freiraumplanerischen Wettbewerb aus, der vom Büro „kister scheithauer gross architekten und stadtplaner GmbH“ gewonnen wurde.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 6]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 6 von 48

Abbildung 2: Masterplan Stand 2014 (Quelle ksg), Gebäudebezeichnungen gemäß Entscheidungsvor- lage Nr.: Ü18 vom 29.07.2020 aktualisiert

Insgesamt sollen in drei aufeinanderfolgenden Entwicklungsphasen ca. 45.910 m² Nutzfläche neu geschaffen werden, die Flächen in rückzubauenden Altbauten ersetzen. Zusätzlich wer- den zur Sicherung der zukünftigen Entwicklung der Technischen Hochschule Köln Erweite- rungspotenziale aufgezeigt. Durch Neubauten werden das Hochhaus, die Mensa und die Hal- lenbauten ersetzt. Zu erhalten sind der sanierte Altbau der Fakultät für Architektur und der Fakultät für Bauingenieurwesen und Umwelttechnik aus den 1960er Jahren, sowie das Ge- bäude der Hochschulbibliothek. Die Fläche Kreativquartier wird nicht bebaut und soll ver- äußert werden. Der Städtebau und die Architektur sollen die Vielfalt in Lehre und Forschung widerspiegeln, Identität und Orientierung schaffen, eine möglichst weitgehende Offenheit, Flexibilität und Va- riabilität für zukünftige Entwicklungen gewährleisten, sowie die Kommunikation und Vernet- zung nach innen und außen fördern.

Die Ausführung ist in mehreren Bauphasen angedacht. In der ersten Bauphase werden die Teilpro- jekte Gebäude E (Mischnutzung durch Fakultäten, Hochschulverwaltung, zentrale Einrichtungen), Parkhaus P2 (350 Stellplätze) und Gebäude B (Hörsaalzentrum) sowie die notwendigen Infrastruktur- maßnahmen auf dem eigenen Grundstück realisiert. In den darauffolgenden Bauphasen werden das Hochhaus abgebrochen und die Mensa, Gebäude C und D (hauptsächlich Nutzung durch Fakultäten), Parkhaus P1 (250 Stellplätze) und Gebäude F (hauptsächlich Nutzung durch Fakultäten) sowie die notwendigen Infrastrukturmaßnahmen realisiert. Gebäude G und H sind bei Entscheidungen für den Gesamtcampus als mögliche Gebäude mitzudenken. Der Erweiterungsbau ist nicht Teil des Gesamt- projektes.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 7]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 7 von 48

Die Flächen stehen der TH Köln aber als Erweiterungsmöglichkeit des Campus zur Verfügung. Das Kreativquartier entsteht, durch die Verlagerung des gesamten neuen Campus, westlich des Kernbereiches als spätere Veräußerungsfläche und ist nicht Teil des Gesamtprojektes.

Neben den Gebäuden sind Maßnahmen im Bereich Freianlagen, Ingenieurbauwerke und Ver- kehr sowie übergeordnete Baulogistik im Teilprojekt Infrastruktur zusammengefasst, das alle Bauphasen begleitet.

Die Architekten für Gebäude E + Parkhaus P2 und B wurden über einen 2phasigen beschränk- ter Wettbewerb nach RPW 2013 bestimmt. Die anderen Fachplaner wurden durch Wettbe- werbsverfahren (u.a. VgV) gewonnen. Die Architekten für Gebäude C + Parkhaus P1 und C wurden über ein Verhandlungsverfahren mit Teilnahmewettbewerb und integrierten Lösungsvorschlägen in 2023 bestimmt. Die ande- ren Fachplaner wurden durch Wettbewerbsverfahren (u.a. VgV) gewonnen. Für die anderen Gebäude sind ebenfalls geeignete Qualifizierungsverfahren vorgesehen. Vergabe an Generalplaner, bis auf die Maßnahme Infrastruktur, sind nicht geplant. In den Teil- projekten sind externe Projektsteuerer für die Steuerung der Maßnahmen vorgesehen.

2.2 Projektziele

Im Projekt sind folgende Ziele definiert:

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 8]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 8 von 48

Abbildung 3: Projektziele

Die hier genannten Projektziele wurden in einem Workshop erarbeitet. Neben den Inhalten sind auch die hier genannten Reihenfolge und die Priorisierungen relevant, d.h. die Priorisie- rung liegt bei den Prozesszielen. Das Ziel „Energie und Nachhaltigkeit“ wird grundsätzlich im Projekt behandelt. Zunächst ist vereinbart, dass die gesetzlichen Vorgaben als Ziel ausreichen sollen. Weitergehende z.B. Betriebskosten reduzierende Varianten und Alternativen sollen in der Einzelbetrachtung durch die Planungsteams in den jeweiligen Teilprojekten erarbeitet werden. Über deren jeweilige Realisierung wird auf Basis von den Planern vorbereiteter Wirtschaftlichkeitsanalysen zeitge- recht vom BLB und der TH Köln in den Teilprojekten entschieden. Zu diesem Ziel der „Energie und Nachhaltigkeit“ sind in 2023 und 2024 vom BLB und der THK weitere konkrete Maßnahmen ergriffen worden - im Wesentlichen:

 Im Teilprojekt Infrastruktur erfolgte eine Änderung des Energiekonzepts durch Wechsel des primären Energieträgers Erdgas zu Erdwärme/Geothermie.

 In den Teilprojekten Gebäude C + Parkhaus P1 und Gebäude D (sowie dann auch in Folge in den Teilprojekten Mensa und Gebäude F) werden die in 2021 im Landtag des Landes Nordrhein-Westfalen getroffenen Entscheidungen für die energetischen Ziel- setzungen und Anforderungen an die Nachhaltigkeit berücksichtigt. Neubauten sollen hierbei nach dem besonders energiesparenden Baustandard Effizienzgebäude 40 ge- plant und errichtet, sowie der Silberstandard nach dem Zertifizierungssystem Nachhal- tiges Bauen (BNB) erreicht werden.

 In den Teilprojekten Gebäude E + Parkhaus P2 und Gebäude B erfolgte eine zusätzli- che Überprüfung in wie weit eine Verbesserung des Ziels „Energie und Nachhaltigkeit“ erreicht werden könnte, ohne die bestehenden Planungen im Wesentlichen zu verän- dert. Hierbei wurde anhand einer Ökobilanzierung entscheiden, einen entsprechenden Beitrag durch Reduktion des Treibhausgases CO2 zu leisten - diese CO2-Reduktion erfolgt im Anwendungsbereich des Baustoffs Stahl.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 9]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 9 von 48

3. Gesamtprojektorganisation

3.1 Aufbauorganisation und Projektorganigramm

Abbildung 4: Aufbauorganisation und Projektorganigramm (Stand 11.09.2024)

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 10]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 10 von 48

Im Projektorganigramm sind die maßgeblichen Ebenen und Projektbeteiligten in ihrer Funktion dargestellt.

3.2 Gremien, Rollen und Verantwortlichkeiten

Aufsichtsgremien – Ebene I

Das Ministerium der Finanzen und das Ministerium für Kultur und Wissenschaft bilden die Auf- sichtsgremien des Projekts. Aufgaben sind u.a.:

 Genehmigungen und Grundsatzentscheidungen auf höchster Ebene  Unterzeichnung maßgeblicher Verträge  Prüfung der Gesamtkosten und Einhaltung der Genehmigungsparameter

Strategische Gesamtprojektlenkung – Ebene II Der strategischen Gesamtprojektlenkung obliegt die „Adler-Perspektive“ auf das Gesamtpro- jekt, die strategische Projektlenkung, die Gesamtkoordination und die grundlegenden Ent- scheidungen für das Gesamtprojekt. Die Aufgaben sind u.a.:

 Übernahme der Verantwortung für den Gesamtprojekterfolg  Definition und Einhaltung der Projektziele  Verantwortung für übergeordnete Leistungs- und Qualitätsziele  Budgetplanung, Risiko- und Reservemanagement des Gesamtprojekts  Kosten- und Termincontrolling des Gesamtprojekts  Übergeordnete Projektlenkung  Sicherstellung einer effektiven Entscheidungsfindung auf Gesamtprojektebene  Formulierung von Vorgaben für das Gesamtprojekt und für die Teilprojekte  gestalterische und qualitative Beurteilung des erreichten Entwicklungsstandes  Einhaltung und kontinuierliche Weiterführung der zum Nutzersoll entwickelten Gestal- tungsleitlinien der TH Köln und Präzisierung der Rahmenvorgaben für den Campus Deutz.  Einbeziehen externer Berater (Architekten, Stadtplaner, etc.) im Bedarfsfall.  Formulierung interner Projektaufträge für die Teilprojekte inkl. messbarer Ziele  Anpassung der Projektaufträge bei erfolgsrelevanten Abweichungen  Wahl der geeigneten Planer- und Unternehmereinsatzformen in den Teilprojekten  Austausch über geeignete Planer, Projektsteuerer und Unternehmer der Teilprojekte  Freigabe des Projektfortschritts in den Teilprojekten  Unterstützung der Multi-Projekt Steuerung und der Projektverantwortlichen im Bedarfsfall  Schlichtung von Projektkrisen in den Teilprojekten  Führung und Abstimmung mit den Aufsichtsgremien  Berichte an die Aufsichtsgremien  Kommunikation mit externen Stakeholdern und relevanten Dritten

Die Lenkungsgruppe setzt sich aus Vertretern der NL Leitung BLB NRW, Baumanagement- Abteilung des BLB und der Leitung der TH Köln zusammen.

Die spezifischen Aufgaben und Verantwortungen werden in den jeweiligen Kapiteln erläutert.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 11]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 11 von 48

Multi-Projekt Steuerung – Ebene III Die Multi-Projekt Steuerung bewegt sich auf der Ebene der Multiprojekte über den einzelnen Teilprojekten und dient der operativen Steuerung im Zusammenhang. Aufgaben sind u.a.:

 Grundlegende operative Entscheidungen in den Teilprojekten  Mitwirken bei Auswahl der Planer, Generalplaner und Projektsteuerer, Festlegung der Leistungsinhalte  Fortschreibung des Projekthandbuches > beschießen Unterstützung der Projektverantwortlichen der Teilprojekte  Austausch über teilprojektübergreifende operativer Fragen und Probleme  Lösung von Projektproblemen und Schlichtung von Projektkrisen in den Teilprojekten  Informationskonzentration als Vorbereitung zur Strategischen Gesamtprojektlenkung  Sicherstellung der Qualität, zur Sicherung der Qualitätsziele des Gesamtprojekts  Einhaltung Parameter des Masterplans  Kaufmännisches Multiprojektcontrolling

Projektleitung der Teilprojekte – ebenfalls Ebene III Die operative Steuerung der einzelnen Bauprojekte liegt bei der Projektverantwortung der ein- zelnen Teilprojekte. Aufgaben sind u.a.:

 Operative Verantwortung des Teilprojekts  Fortschreibung des Projekthandbuches > erarbeiten  Führung der VgV-Verfahren und Wettbewerbe  Steuerung und Begleitung der Planung  Kostenmanagement des Teilprojekts  Qualitätssicherung des Teilprojekts  Terminmanagement des Teilprojekts  Risikomanagements des Teilprojekts  Herbeiführen von Genehmigungen, ggfs. Weitergabe an die strategisch lenkenden Runde über die Multi-Projekt Steuerung  Bericht an die strategisch lenkende Ebene über die Multiprojektebene, quartalsweise und in kürzeren Abständen nach Bedarf o Kostenbericht o Terminbericht o Planungs- und Baufortschrittsbericht o Entscheidungs- und Änderungsstand

Ausführende Fachingenieure und Unternehmen – Ebene IV Die Ebene IV bezeichnet die ausführenden Fachingenieure und Unternehmen. Hierzu zählen neben den Objektplanern, Fachplaner und Unternehmen weitere Beteiligte in vordefinierten Einsatzformen.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 12]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 12 von 48

Niederlassungsleitung BLB Köln Die Niederlassungsleitung leitet die Niederlassung des BLB in Köln. Sie nehmen dabei die Vorgesetztenrollen aller Fachabteilungen wahr und vertreten die Niederlassung zu den Auf- sichtsgremien. Aufgaben der Niederlassungsleitung im Rahmen dieses Projekts sind u.a.:

 Leitung der strategischen Gesamtprojektlenkung  Unterstützung der Abteilungsleiter im Bedarfsfall  Kontakt zum BLB Verwaltungsrat und zum Finanzministerium

Projektverantwortliche und Projektbeteiligte BLB Köln Aufgaben in diesem Projekt sind u.a.:

 Einnahme der internen Bauherrenfunktion  Budgetbereitstellung und -fortschreibung  Kontakt zu städtischen Einrichtungen und Planungsämtern bei Fragen zum Eigentum  Begleitung der Bauleitplanung-Verfahrens  Mitwirkung bei der Beschaffung der Baugrundstücke  Mitwirken beim Kaufvertragscontrolling  Vertretung des Projekts gegenüber der NL Leitung/ Zentrale  Teilnahme an der strategisch lenkenden Runde und Vorbereitung  Teilnahme an der Multi-Projekt Steuerung und der Projektverantwortung der Teilprojekte  Teilnahme und Durchführung der Übernahme an den Nutzer  Vermarktung freier Grundstücke  HMoP Bericht und Beantwortung von Ministerialanfragen  Unterstützung bei Themen der Öffentlichkeitsarbeit  Unterstützung bei Verträgen mit dem Mieter  Kommunikation mit dem Mieter beim Entscheidungs- und Änderungsmanagement  Einholung von Nutzer-, Planungs- und Bausoll  Verantwortung für die Umsetzung des Projekts/ der Teilprojekte  Verantwortung für die Umsetzung von Leistungs- und Qualitätszielen  Leitung der Multi-Projekt Steuerungsrunde  Planung und Bereitstellung der BLB-internen Ressourcen  Initiierung der jeweiligen Bauphasen  Vorschlag der Planereinsatzformen – Vorbereitung und Einbringen in die strategische Ge- samtprojektlenkung  Vorschlag der Unternehmereinsatzformen – Vorbereitung und Einbringen in die strategi- sche Gesamtprojektlenkung  Auswahl und Beauftragung der Fachplaner, Fachingenieure, Fachunternehmen etc., in Zu- sammenarbeit mit der Einkaufsabteilung des BLB  Freigabe der Planungsstufen/ Planungspakete  Vertretung des Projekts gegenüber der NL Leitung/ Zentrale  Personalplanung und Disposition von Projektverantwortlichen der Teilprojekte  Durchführung der Abnahme

Technische Hochschule Köln Die TH Köln ist auch verantwortlicher Projektbeteiligter (HMoP). Hauptaufgaben der TH Köln sind u.a.:

 Formulierung des Bedarfs der Technischen Hochschule  Standardisierung des Bedarfs sowie Erarbeitung von Bedarfs-/ Lösungsprinzipien  Klärung nutzungsspezifischer Fragen  Vertretung der Hochschule, der Studierenden, des Studierendenwerks im Gesamtprojekt

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 13]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 13 von 48

 Vertretung der Interessen des Wissenschaftsministeriums  Auswahl der Energieversorgung aus Betreiber-Sicht  Teilnahme an der strategisch lenkenden Runde  Teilnahme an der Multi-Projekt Steuerung  Teilnahme an der Projektleitung der Teilprojekte  Teilnahme am Planungsprozess mit Abstimmung der Nutzung  Überprüfung der Planung der Teilprojekte schrittweise auf Konformität zum Teilprojekt-Be- darf und auf Einhaltung von Gesamtprojektstandards.  Freigabe der Planung hinsichtlich Bedarfskonformität  Mitarbeit bei der Erstellung der Bausollvereinbarung und Unterzeichnung derselben  Abstimmung der Planung mit dem Bau- und Gebäudemanagement der TH Köln  Formulierung der Vorgaben an die Revisionsunterlagen  Teilnahme an der Abnahme  Sicherstellung der Inbetriebnahmen und Umzugsprozesse

Projektsteuerung Art und Umfang der beauftragten Projektsteuerungsleistungen müssen maßgeblich die Pro- jektstabilität erhöhen. Im Vorhinein sind die richtigen Leistungsschwerpunkte gemäß der AHO zu definieren, die je nach Projektsituation beispielhaft aus folgenden Aufgaben bestehen kön- nen:

 Planungskoordination  Organisation, Information, Koordination, Dokumentation  Qualitäten und Quantitäten  Kosten und Finanzierung  Terminsteuerung Die Projektsteuerung agiert in der Ebene der Teilprojekte (Ebene III). Der erforderliche Einsatz einer externen Projektsteuerung wird in der Multi-Projekt Steuerungsebene teilprojektbezogen durch die Abteilung Baumanagement des BLB in Abhängigkeit von den eigenen Ressourcen entschieden. Sollte in einem Teilprojekt keine externe Projektsteuerung beauftragt werden, müssen die aufgeführten Tätigkeiten durch den Projektverantwortlichen (PV) des BLB für die- ses Teilprojekt übernommen werden.

3.3 Kontaktdaten der aktuellen Projektbeteiligten

Die Projektbeteiligtenliste wird vom (externen) Projektsteuerer angelegt, aktualisiert und im digitalen Projektraum des BLB abgelegt. In Teilprojekten in denen kein bzw. noch kein (exter- ner) Projektsteuerer beauftragt ist wird diese Aufgabe durch das Baumanagement BLB (BML02) übernommen.

3.4 Verbindlichkeit und Verantwortlichkeit

Die erfolgreiche Arbeit und insbesondere Zusammenarbeit in diesem Projekt erfordert ein ho- hes Maß an Verbindlichkeit und Verantwortlichkeit. Dies bezieht sich auf alle Aspekte der Projektarbeit. Bspw.

 die eigene Rolle  die dieser Rolle zugewiesenen Aufgaben oder darüber hinausgehende Notwendigkeiten  Zusagen oder zugewiesene Aufgaben z.B. in Besprechungen

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 14]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 14 von 48

Die Projektarbeit folgt hier dem sogenannten Ausnahmeprinzip, d.h. solange die Dinge pro- jektverträglich und im Wesentlichen zielkonform verlaufen, hat der verantwortliche Bearbeiter alle Freiheiten (im Rahmen sonst definierter Rahmen und Standards). Sobald diese Bedingun- gen allerdings nicht mehr erfüllt sind, tritt der „Ausnahmefall“ in Kraft. In diesem Fall sind die steuernden und lenkenden Gremien des Projekts unverzüglich über das Problem zu unterrich- ten. Zusätzlich besteht die Verpflichtung, grundsätzlich geeignete Lösungsvorschläge zu ent- wickeln und vorzustellen. Über deren Umsetzung und die Konsequenzen soll möglichst wieder im Konsens entscheiden werden. Diese Entscheidungen sind nachvollziehbar zu dokumentieren und ggfs. sind notwendige Pro- jektanpassungen vorzunehmen (z.B. Budgetanpassungen, Veränderung von Leistungszielen, Anpassung von Projektaufträgen).

4. IKD - Information, Kommunikation und Dokumentation

4.1 Information und Kommunikation auf der Gesamtprojektebene, digitaler Projekt- raum des BLB

Die Art und Häufigkeit der Kommunikation und die Wahl der Kommunikationswege sollen strukturiert und allen Beteiligten bekannt sein. Folgende Kommunikationsziele liegen in diesem Projekt zu Grunde:

 Schaffung von Transparenz und Klarheit im Projekt

 Förderung und Lenkung der Kommunikation durch regelmäßige Meetings

 Geregelte Bereitstellung von Informationen

 Optimierung des Informations- und Kommunikationsflusses

 Nutzung des digitalen Projektraums des BLB

Der digitale Projektraum des BLB ist ein internetgestützter Projektraum. Alle Projektteilnehmer sind verpflichtet dieses Instrument zu nutzen. Der digitale Projektraum des BLB unterstützt die Umsetzung typischer Prozesse, Daten und Informationen werden in einem sicheren Um- feld ausgetauscht:

 Dokumentenmanagement – unternehmensübergreifender, schneller Zugriff  Planmanagement – jederzeit einheitlich aktuelle Pläne  Projektkommunikation – Einhaltung geplanter Prüf- und Entscheidungsfristen  Mobile – Zugriff auch von unterwegs Jedes Teilprojekt erhält einen eigen digitalen Projektraum des BLB.

Die schriftliche Kommunikation, auch Email-Kommunikation, erfolgt ausschließlich über den digitalen des Projektraum BLB. Im digitalen Projektraum des BLB werden alle Dokumente ab- gelegt und versehen mit entsprechender Zugriffsberechtigung und Benachrichtigung an die Adressaten verteilt. Analog dazu ist das Verfahren für die Handhabung der Planunterlagen. In den Teilprojekten werden hierzu noch detailliertere Angaben (z.B. Dokumenten- und Plan- schlüssel) gemacht. Die strategische Gesamtprojektlenkung bespricht in den Besprechungen die herausragenden Aspekte und Probleme. Außerdem werden in den Quartalsbesprechungen die Statusberichte der Teilprojekte vorgestellt und durchgesprochen. Zu diesem Termin werden situativ Beteiligte der Teilprojekte wie bspw. Projektverantwortliche, ggfls. Generalplaner oder Projektsteuerer eingeladen. Der Schriftverkehr zwischen den Besprechungen der strategischen Lenkungsrunde ist auf ein Nötigstes zu begrenzen. Wenn zwischen den Besprechungen zusätzlicher zeitlich

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 15]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 15 von 48

notwendiger Abstimmungsbedarf besteht, soll dieser im Informationsfall ausschließlich per E- Mail an die relevanten Personen erfolgen. Bei der Kommunikation ist der persönliche Kontakt oder der Austausch per Telefon dem Schriftverkehr zu bevorzugen. Ergebnisse können anschließend per E-Mail „bestätigt“ werden. Ziel sollte die Konzentration auf die Besprechungen, die Reduzierung des Schriftverkehrs auf das Nötigste und eine Intensivierung des persönlichen Austauschs und regelmäßige Erkennt- nisgewinne als Basis für bessere Entscheidungen sein.

4.2 Information und Kommunikation auf der Teilprojektebene

Im Rahmen der Erstellung der Teilprojekthandbücher wird für die Teilprojekte ein strukturierter Kommunikationsplan entwickelt. Für das Gesamtprojekt sind die nachfolgenden Bespre- chungsarten maßgebend:

Ebene I : Aufsichtsgremien

Ebene II : Strategische Gesamtprojektlenkung

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 16]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 16 von 48

Ebene III : Multi-Projekt Steuerung, Projektverantwortung, Projektleitung der Teilprojekte

Ebene IV : Ausführende Fachingenieure und Unternehmen

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 17]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 17 von 48

4.3 Grundsätzliche Regeln für Besprechungen

Für Besprechungen gelten die folgenden Regeln:

 Keine Sitzung ohne Einladung, Tagesordnung und Protokoll. Einladungen und Absagen von Sitzungen haben rechtzeitig zu erfolgen.

 Es gilt eine Vorbereitungspflicht für alle Beteiligten. Unvorbereitete Besprechungen oder nicht erfüllte Aufgaben führen zu Zeitverzögerungen und Zeitverschwendung für alle Be- teiligten bis hin zur Behinderung des Projektfortschritts.

 Die Beteiligten fungieren als Stellvertreter ihrer jeweiligen Abteilung.

 Für die Beteiligten besteht in ihren Einheiten/ Bereich eine Informations- und Abstim- mungspflicht. D.h. die Beteiligten der Besprechungen sind dazu verpflichtet, ihre Abteilung, bzw. Ihre Einheit und ggfs. die jeweiligen Vorgesetzten über den aktuellen Stand der Ent- wicklung zu informieren und mit wichtigen und relevanten Projektinformationen zu versor- gen sowie verbindliche Positionen und Entscheidungen zu definieren.

 Es gilt das Prinzip der Eigenverantwortlichkeit für die Bearbeitung der Aufgabenpakete.

 Jeder ist gefordert und bringt sich ein.

 Alle sind für den Ablauf einer Besprechung oder eines Workshops, das Ergebnis und den Prozess insgesamt verantwortlich.

 Ziel ist eine produktive Kommunikationskultur. Darunter wird die Wertschätzung anderer Meinungen, eine offene und direkte Kommunikation und Humor verstanden.

 Wir fassen uns kurz.

 Handys bleiben aus

 Regelmäßige Pausen (z.B. nach 2 Stunden)

 Wir lassen andere ausreden.

 Schweigen zu Besprechungspunkten entspricht einer Zustimmung.

 Der Verzicht auf die Teilnahme entspricht einer Zustimmung durch Abwesenheit. Eine ent- scheidungsbefugte Vertretung oder eine schriftliche Stellungnahme bei Einwänden zum Protokoll ist daher erforderlich.

Für jede Sitzung werden die Einladungen vom Federführenden (Einladung, Gesprächsführung und Protokoll gem. der o.g. Zuweisung) mit ausreichendem Vorlauf und inklusive der Bekannt- gabe der Tagesordnung versandt. Weitere Teilnehmer werden im Bedarfsfall eingeladen. Der Inhalt jeder einzelnen Besprechung wird in einem Ergebnisprotokoll festgehalten und den Teilnehmern und verhinderten Regelteilnehmern innerhalb von 5 Arbeitstagen nach der Sit- zung im digitalen Projektraum des BLB zur Verfügung gestellt. Ein separater Verteilweg über Mail erfolgt nicht. Darüber hinaus erhalten diejenigen Projektbeteiligten das Protokoll, die in festgehaltenen Aufgaben involviert sind. Die im Verteiler der Protokolle aufgeführten Projektbeteiligten sind verpflichtet, die ihnen zu- gehenden Protokolle auf von ihnen zu veranlassende Maßnahmen/ auszuführende Aufgaben hin zu überprüfen. Einwendungen zu den Protokollen sind so früh wie möglich dem Aufsteller des Protokolls mit- zuteilen. Die Inhalte der Protokolle gelten spätestens nach Ablauf von 2 Wochen, als verbind- lich, sofern kein Widerspruch erhoben wird. In einer Spalte Termin / Erledigung werden die für die Erledigung eines Tagesordnungspunk- tes zuständigen Personen mit Namen aufgeführt. Allgemeine Zuordnungen, wie Firmenbe- zeichnungen, sollen vermieden werden. Bei jedem Namen ist grundsätzlich ein Termin für die

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 18]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 18 von 48

Erledigung anzugeben, als Datum oder z.B. nächste Besprechung. Alle regelmäßig wieder- kehrenden Besprechungen erhalten eine fortlaufende Nummer. Die TOP's werden nummeriert. Die Nummer kennzeichnet die fortlaufende Protokoll-Nummer und die fortlaufende TOP-Nummer. Erledigte Punkte werden nicht mehr wiederholt. Jeder Ta- gesordnungspunkt erhält eine Überschrift über dem Text als Kennzeichnung.

5. Lenkung des Gesamtprojekts

5.1 Kostenmanagement und kaufmännisches Controlling

Das Projekt Ersatzneubau Campus Deutz der TH Köln wird überwiegend durch das Hoch- schulmodernisierungsprogramms (HMoP) in NRW finanziert. Die zum HMoP-Vertrag vorgenommene Budgetermittlung basiert vorwiegend auf den Orien- tierungswerten der Bauministerkonferenz. Soweit es zu relevanten Abweichungen zu der oben genannten HMoP-Vereinbarung kommt, sind im Konsens des BLB und der TH Köln realistische Anpassungen vorzunehmen. Diese Anpassungen können sowohl kosten- und budgetbezogen sein, als auch leistungs- und be- darfsbezogen sein.

Abbildung 5: Budget- und Kostenabweichungen

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 19]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 19 von 48

Die Projektbeteiligten verpflichten sich zur konsequenten Verfolgung des Prinzips „Design to Cost“. Folgende Prinzipien liegen dem Design to Cost zu Grunde und werden nachfolgend benannt:

• Anforderungsoptimierung
• Unterscheidung und Auswahl in „must“ und „nice to have“
• Zielkostenplanung
• Funktionsoptimierung
• Lösungsoptimierung
• Schaffung von Optionen
• Varianten/ Alternativen
• Wettbewerbsdruck
• Standardisierung und Modularisierung
• Vermeidung von Over-Engineering
• Montage- und Fertigungsoptimierung
• Identifikation und Behandlung von Risiken
• Vermeidung von Störungen und Behinderungen

Abbildung 6: Design to Cost

Im Rahmen der Termine der Strategischen Gesamtprojektlenkung werden auf Basis der Sta- tusberichte der Multiprojekt-/ Teilprojektebene alle gesamtprojektrelevanten Kosten und Bud- getveränderungen nachvollzogen und in ggfs. anzupassenden Planungen aktualisiert und neu festgeschrieben.

Im Zuge des Kostenmanagements erhält das kaufmännische Gesamtprojektcontrolling eine besondere Bedeutung. Auf der Ebene der Gesamtprojektlenkung, bzw. der Multiprojektebene wird diese Funktion durch die Abteilung Baumanagement Hochschulen Köln.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 20]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 20 von 48

Gesamtprojektcontrollings sind:

 Planung und Steuerung des Gesamtbudgets

 Planung, Aufteilung und Zuweisung der Teilbudgets als Vorgaben für die Teilprojekte

 Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen für die Gesamtprojektlenkung zur Bildung und Auflösung von Budgets

 Integration der Meldungen des Änderungsmanagements der Teilprojekte in die Gesamt- projektbudgetplanung und Steuerung der Budgetfolgen

 Revolvierende Betrachtung und Auswertung des Risikomanagements, des Änderungsma- nagements und der Soll-Ist Vergleiche der Teilprojekte und Integration in das Controlling des Gesamtprojekts

 Projektbilanzierung: Das kaufmännische Gesamtprojektcontrolling erfolgt laufend; quar- talsweise findet eine Projektbilanzierung statt. Dabei wird mit einem Quartalsbericht der strategischen Gesamtprojektlenkung eine Meldung über den aktuellen Stand gegeben und eine Vorausschau auf das Projektende vorgenommen.

 Bauphasenabschluss: Zusätzlich zu den Quartalsberichten wird zum Ende jeder Bauphase ein kaufmännischer Abschlussbericht erstellt. Dazu erfolgt eine außerordentliche kaufmän- nische Aufarbeitung der Bauphase und der enthaltenen Teilprojekte mit einer abschließen- den Dokumentation.

 Strukturierte und verständliche Aufbereitung der kaufmännischen Erkenntnisse aus den jeweiligen Teilprojekten

 Sinnvolle Verdichtung für die Nutzung auf der Gesamtprojektlenkungsebene, idealerweise unterstützt durch verständnisfördernde Visualisierung

 Dokumentation

Abbildung 7: Projektbegleitendes kaufmännisches Controlling im Projektverlauf

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 21]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 21 von 48

5.2 Entscheidungen und Entscheidungskompetenzen

Vor dem Planungssoll (Leistungsphase 3 der HOAI) getroffenen Festlegungen werden als Ent- scheidungen definiert. Sämtliche Entscheidungen fließen in das Planungssoll ein. Ein wichtiges Ziel in diesem Projekt ist eine zeitgerechte und angemessen vorbereitete Ent- scheidungsqualität. Die Entscheidungen und Entscheidungsprozesse sind transparent und verbindlich zu dokumentieren. In keinem Fall darf es durch verzögerte Entscheidungen zu un- gewollten Störungen und Stockungen im Projekt kommen. Die Klarstellung von Kompetenzen und Befugnissen bei Projektentscheidungen sind daher klar geregelt, um Unsicherheiten bei Entscheidungsfindungen und zeitliche Verzögerungen zu minimieren.

 Entscheidungen zwischen dem BLB und der TH Köln müssen in allen Projektebenen ein- vernehmlich gefällt werden.

 Die Entscheidungen orientieren sich dabei zuerst an den Zielen des Gesamtprojekts in der Reihenfolge ihrer Priorisierungen und danach an den noch zu definierenden Teilzielen der Teilprojekte.

 Im Falle eines Dissenses zwischen BLB und TH Köln auf Ebene der Teilprojekte bzw. des Gesamtprojekts ist situativ die höhere Ebene (Leitung des BLB, bzw. Leitung der TH Köln) hinzuzuziehen.

 Sollte auch hier keine einstimmige Entscheidung getroffen werden können, gelten die über- geordneten Ebenen: Für den BLB der Verwaltungsrat und das Finanzministerium, für die TH Köln das Wissenschaftsministerium. Um hier zeitgerechte Entscheidungen zu ermög- lichen, sind die Vorlaufzeiten und Tagungstermine dieser Aufsichtsgremien zu berücksich- tigen und einzuplanen.

 Bei Entscheidungen, die die definierten Projektziele gefährden, sind die NL-Leitung des BLB und die Leitung der TH Köln zu informieren und einzubeziehen. Alle wichtigen Entscheidungen sollen grundsätzlich dokumentiert werden und in schriftlicher Form mit einer „Entscheidungsvorlage / EV“ erfolgen. Die Dokumentation und Verfolgung wird in einer separaten Liste vorgenommen und erfolgt durch die strategische Gesamtprojektlen- kung.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 22]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 22 von 48

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 23]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 23 von 48

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 24]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 24 von 48

Abbildung 8: Entscheidungsvorlage / EV

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 25]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 25 von 48

Abbildung 9: Übersicht Entscheidungsvorlagen / EV

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 26]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 26 von 48

5.3 Änderungsmanagement

Das Änderungsmanagement wird nach der Vereinbarung über das Planungssoll (ab Leis- tungsphase 4) eingeführt. Projektänderungen erfolgen grundsätzlich auf der Grundlage des vereinbarten Planungssolls nach der LPH3. Die Änderungen können durch sämtliche an dem Projekt beteiligten Parteien beantragt werden. Die Ziele eines einheitlichen, gesamtprojektumfassenden Änderungsmanagements sind:

 Schaffung einer stabilen Grundlage für ein strukturiertes und belastbares Controlling der Teilprojekte und des Gesamtprojekts  Basis für eine vorrausschauende Budgetplanung der Teilprojekte und des Gesamtpro- jekts  Sicherheit zur Prognose auf das Ergebnis und die Termine des Gesamtprojekt  Eine strukturierte Dokumentation

Zur Erlangung der o.g. Ziele muss ein einheitliches Änderungsmanagement installiert werden, welches für alle Teilprojekte verbindlich ist. Folgende Grundsätze sollen daher gelten:

 Alle Änderungen müssen erfasst und nach einem einheitlichen System dokumentiert werden. Für das Erfassen der Änderungen ist der Projektverantwortliche des BLB (tech. Projektverantwortung) verantwortlich.  Die Projekte müssen vorrausschauend gemanagt werden, zu erwartende Änderungen müssen umgehend genannt und behandelt werden! Das nachträgliche „Bekanntwer- den“ von möglichen Folgen aus einer Änderung zu einem späten Projektzeitpunkt muss verhindert werden.  Änderungen, die einen Einfluss auf die Projektziele oder eine Bedeutung aus Gesamt- projektsicht haben, müssen der Strategisch lenkenden Runde umgehend gemeldet werden.  Alle Entscheidungen und Gründe müssen dokumentiert werden.  Die Änderungen müssen hinsichtlich aller Projektfolgen, z.B. ihrer Leistungs-, Budget- und Terminauswirkungen und ihrer möglichen Refinanzierbarkeit bewertet und in das Controlling des Teilprojekts aufgenommen werden.  Verantwortlich für das Änderungsmanagement in den Teilprojekten ist der jeweilige Projektverantwortliche des BLB (tech. Projektverantwortung).  Auf Gesamtprojektebene ist die zentrale Controllinginstanz verantwortlich.

 Die Änderungen können durch sämtliche an dem Projekt beteiligten Parteien (wie z.B. TH Köln, BLB, Planer, Unternehmer usw.) angezeigt werden.  Der Antragsteller füllt das Formular aus

 Interne Genehmigungswege sowohl beim BLB NRW als auch TH Köln sind zu berück- sichtigen (Zeit)  Der hier beschriebene Ablauf versteht sich als Vorschlag, falls sich im laufenden Pro- zess Unstimmigkeiten ergeben, kann der Ablauf jederzeit geändert werden

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 27]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 27 von 48

Folgende Vorgehensweise ist beim Umgang mit Änderungen vorgesehen:

Abbildung 10: Übersicht und Ablauf Änderungsmanagement

a. Erfassung der geänderten Leistung:

Der Projektverantwortliche bzw. Projektsteuerung des betroffenen Teilprojekts nimmt die Änderung auf und dokumentiert diesen.

b. Analyse und Entscheidung:

Die Änderung wird auf der Ebene der Teilprojekte durch den Projektverantwortlichen den Beteiligten des Teilprojekts vorgestellt, gemeinsam durchgesprochen und analysiert. Hier- bei sollen die folgenden Parameter durchgesprochen und dokumentiert werden:

 Inhaltliche Veränderungen  Terminlichen Auswirkungen für das Teilprojekt  Finanzielle Auswirkungen für das Teilprojekt  Darstellung der Gründe für die Abweichung/ Verschulden

Das Änderungsmanagement erfolgt 2stufig.

In der 1.Stufe wird ein Bedarf einer Änderung grob bekannt gegeben (Grundlage ist das Planungssoll). Die Fachplaner prüfen und übermitteln die Auswirkungen an die Bauma- nagement Hochschulen Köln Abteilung des BLB NRW. Mögliche Auswirkungen auf das Projekt werden ermittelt und festgehalten (z.B. Kosten, Termine, Planungsänderung, Ver- ursacher usw.). BM des BLB prüft diese Auswirkungen. Durch Mitzeichnung der 1.Stufe wird bei einem TH Köln - Wunsch das Risiko einer verlo- renen Umplanung reduziert. Je nach Größenordnung, Risiko und realistisch vorliegenden

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 28]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 28 von 48

Auswirkungen, kann entschieden werden, ob eine 1.Stufe erforderlich ist oder direkt eine 2.Stufe der Änderung eingetragen wird. Kommt es zu einem Änderungsantrag in der 2.Stufe werden sämtliche Anträge grundsätz- lich von der kaufmännischen Projektverantwortung gegengezeichnet und sind von dort aus an die Hochschule weiterzuleiten. Verursacher TH Köln: Ein mündlich gestellter Änderungsantrag durch die TH Köln Nutzervertretungen können nicht berücksichtigt werden. Ausschließlich die Verwaltung der TH Köln gibt Änderungen bekannt und frei. Hinlauf: technische Projektverantwortung BLB  kaufmännische Projektverantwortung BLB TH Köln Rücklauf: TH Köln  kaufmännische Projektverantwortung BLB  technische Projektver- antwortung BLB Sonstige Verursacher: Kommt es zu einer Änderung, ist diese in der Änderungsverfolgung zu erfassen. Ein sepa- rater Antrag ist nach Bedarf auszufüllen und durch die kaufmännische Projektverantwor- tung gegenzuzeichnen. Die Projektänderungen werden unter Mitzeichnung von allen Beteiligten (TH Köln, Pla- nungsbüro, kaufmännische Projektverantwortung BLB, technische Projektverantwortung BLB) freigegeben.

c. Übermittlung an die Multi-Projekt Steuerung:

Alle beauftragten, offenen und zu erwartenden Änderungen sind durch den Projektsteuerer zu dokumentieren und an die Multi-Projekt Steuerung zu übermitteln. Dabei erfolgt eine Vorausschau auf die zu erwartende Endsumme. Diese Informationen sind für das Gesamtcontrolling von hoher Bedeutung.

d. Erfassung an die Strategische Gesamtprojektlenkung:

Im Rahmen der Besprechungen erfolgt eine Zusammenstellung der Änderungen aller Teil- projekte innerhalb des Gesamtberichts. Folgende Informationen des Nachtragsmanage- ments sollen hier enthalten sein:

 Vertragssumme/ aktuelle Auftragssumme der Teilprojekte  Summe offener Leistungen/ vermuteter Leistungen der Teilprojekte  Voraussichtliche Endsumme der Teilprojekte  Veränderung der Terminsituation der Teilprojekte  Finanzielle Auswirkungen auf die Budgets der Teilprojekte und des Gesamtprojekts

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 29]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 29 von 48

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 30]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 30 von 48

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 31]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 31 von 48

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 32]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 32 von 48

Abbildung 11: Formblatt Änderungsmanagement - Projektänderungsantrag / PÄA

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 33]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 33 von 48

Abbildung 12: Übersicht Änderungen - Übersicht Projektänderungsanträge / PÄA

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 34]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 34 von 48

Standardablauf Entscheidungs- Änderungsmanagement Ersatzneubau Campus Deutz TH Köln

Projektleitung Teilprojekt Ausführungsebene des Teilprojekts

TH Köln BLB kaufm. BLB tech. Pro- Evtl. Fachplaner Unterneh- Projektverant- jektverant. Generalpla- mer wortung evtl. P.-Steuer. ner

ANTRAG AUF ENTSCHEIDUNG BZW. ÄNDERUNG

Koordinierung Vorbereitung der Entschei- dung

Rückfragen Rückfragen Rückfragen Erläuterung Erläuterung Erläuterung

nein Kosten- und Terminauswir- kungen bekannt

ja

ggf. Erörterung in der Planungs- und Baubesprechung

Entschei- dungs-vorlage mit Empfeh-

Entschei- Entschei- dungs-findung dungs-findung

Entschei- dung

Bekanntgabe Entschei- dungs-ergeb- nis

Durchführung Durchführung der Änderung der Änderung

Bestätigung Ablehnung Freigabe der Prüfung Ausführung

Abbildung 13: Standardablauf Entscheidungs- und Änderungsmanagement

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 35]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 35 von 48

5.4 Terminplanung und –kontrolle

Im Rahmen der Leistungsphase 0 (Grundlagenermittlung) des Projekts wurde ein Gesamtter- minplan erstellt. Dieser gilt als Grundlage für die weitere Terminplanung der Teilprojekte. Die Terminkontrolle der Gesamtterminplanung wird durch den PV auf der Ebene der strategi- schen Gesamtprojektlenkung durchgeführt. Eine detaillierte Terminplanung der einzelnen Teilprojekte erfolgt durch die jeweiligen Projekt- verantwortlichen oder ggfs. durch den Projektsteuerer des Teilprojekts auf Basis der Gesamt- terminplanung. Grobe Zeitschiene der Bauausführungen LPH 8, Stand 11.09.2024 übergeordnet: Planungsrecht (Rechtskraft B-Plan) 12-2024 1.BA: Infrastruktur LPH 8 07 / 2024 - 03 / 2030 Gebäude E LPH 8 07 / 2026 - 12 / 2029 Parkhaus P2 LPH 8 07 / 2026 - 09 / 2028 Gebäude B LPH 8 01 / 2026 - 06 / 2028 2.BA: Infrastruktur LPH 8 09 / 2028 - 05 / 2035 Gebäude C LPH 8 07 / 2029 - 09 / 2032 Parkhaus P1 LPH 8 07 / 2029 - 09 / 2032 Gebäude D LPH 8 07 / 2029 - 09 / 2032 Abbruch Halle Nord LPH 8 04 / 2030 - 01 / 2031 Mensa LPH 8 01 / 2031 - 03 / 2034 3.BA: Infrastruktur LPH 8 07 / 2033 - 10 / 2043 Abbruch Mensa LPH 8 05 / 2034 - 05 / 2035 Abbruch Hochhaus LPH 8 05 / 2035 - 09 / 2037 Abbruch Halle Ost / West (Nord) LPH 8 11 / 2037 - 11 / 2038 Gebäude F LPH 8 10 / 2038 - 08 / 2041 Abbruch Halle Ost / West (Süd) LPH 8 10 / 2041 - 07 / 2042

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 36]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 36 von 48

5.5 Statusberichte Gesamtprojekt

Quartalsweise und nach weiterer Vereinbarung werden durch die Multi-Projekt Steuerung, ggfls. durch den externen Projektsteuerer für die strategisch lenkende Runde Statusberichte, erstellt. Die Statusberichte betrachten die Gesamtprojektebene und enthalten neben einer übergeordneten Einschätzung zum Stand des Gesamtprojekts und zu den Termin- und Kos- tenaspekten eine Auflistung der zu ergreifenden Maßnahmen und eine Projektprognose.

Die Berichte der Projektverantwortlichen der Teilprojekte bilden dafür die Basis, bedürfen aber einer eigenen Beurteilung durch die strategische Gesamtprojektlenkung. Dies dient

 der Intensivierung der Projektanalyse und der Statusbeurteilung

 der Meinungs- und Konsensbildung

 der Dokumentation der Arbeit der strategischen Gesamtprojektlenkung

 der Nachvollziehbarkeit von Aktivitäten und Unterlassungen

 und nicht zuletzt (Ausnahmefall): der späteren Rechtfertigung bei Bedarf

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 37]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 37 von 48

6. Lenkung der Teilprojekte

6.1 Interner Projektauftrag zur Realisierung der Teilprojekte

Es gilt: “Kein Teilprojekt ohne internen Projektauftrag!” Jedem Teilprojekt sind individuelle messbare Projektziele zugeordnet. Hierzu zählen u.a. Leis- tungsziele, Erkenntnisziele, Prozessziele, Teilprojektbudgets, Terminvorgaben und wirtschaft- liche Zielvorgaben des Teilprojekts. Im Berichtswesen der Teilprojekte an die strategisch lenkende Runde müssen auf diese defi- nierten Ziele Bezug genommen und Auswirkungen und Prognosen dargestellt werden.

Anpassung des Projektauftrags Durch das Berichtswesen erhält die strategisch lenkende Runde Kenntnis über Veränderun- gen und Anpassungen in den Teilprojekten. Ergeben sich in den Teilprojekten erfolgsrelevante Änderungen, ist eine Anpassung des Pro- jektauftrags erforderlich. Als erfolgsrelevante Änderungen können u.a. gelten:

 Erweiterung oder Reduzierung der Leistungs- und Qualitätsziele

 Veränderung des Bauprozesses

 Deutliche Erhöhung der Kosten in der Kostenprognose und somit Veränderung der Kostenziele, mit Auswirkungen auch auf das Gesamtprojekt

 Veränderung der Terminziele Die Anpassung der Projektaufträge wird durch die strategisch lenkende Runde einvernehmlich vorgenommen. Die Änderung muss dokumentiert und als schriftliche Änderung des Projek- tauftrags gegenüber den Teilprojektverantwortlichen vorgenommen werden.

6.2 Berichtswesen der Teilprojekte zur strategischen Gesamtprojektrunde

Die Teilprojektverantwortlichen erstatten quartalsweise der Strategischen Projektlenkung Be- richt (Statusbericht) über ihr jeweiliges Teilprojekt. Der Bericht soll die folgenden Gesichtspunkte enthalten:

 Der Bericht erfolgt in schriftlicher Form

 Darstellung des Leistungsstandes (gegliedert nach Rohbau, TGA, Ausbau, Fassade)

 Übersicht aller relevanten Projektänderungen

 Beurteilung der Planungs- und Ausführungsqualität

 Darstellung der aktuellen Terminsituation

 Aktuelle Kostenaufstellungen

 Aktueller Stand der Vergabesituation

 Nennung aktueller Projektprobleme und -schwierigkeiten

 Auflistung zu ergreifender Maßnahmen

 Projektprognose

 Aussagekräftige Fotodokumentation Die Teilprojektverantwortlichen, d.h. der Projektverantwortliche des BLB, die Planer und/ oder der Projektsteuerer nehmen an diesen Besprechungen teil und stellen den Bericht der

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 38]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 38 von 48

Strategisch lenkenden Runde persönlich vor. Der Umfang der Teilnehmenden wird individuell entschieden.

Abbildung 14: Übersicht Projektauftrag/ Berichtswesen/ Bericht

6.3 Wissensmanagement

In diesem Projekt soll das Wissen kontinuierlich aufgebaut und im weiteren Projektverlauf ge- nutzt werden. Unter Wissensmanagement wird in diesem Projekt eine strukturierte Sammlung von Erfahrungen (Fehler und Best Practice Beispiele) und die Möglichkeit, diese Erfahrungen für Folgeprojekte zu nutzen, verstanden. Folgende Punkte sind zu beachten:

 Betrachtung des Gebäudes E und B als Pilotprojekt: In den Teilprojekten Gebäude E und B sollen Standards erarbeitet werden. Diese sollen als Prinzip in den weiteren Teilprojekten gesetzt werden und so Skaleneffekte in folgenden Teilprojekten generiert werden. Diese Standards und Prinzipien müssen bei Bedarf und zum Projektabschluss durch den Projektverantwortlichen als Abschlussbericht zusammen- gefasst und der strategischen Lenkungsrunde zur weiteren Verwendung in nachfolgenden Teilprojekten übergeben werden.

 Übernahme in Planerverträge: Die erarbeiteten Standards und Regeln müssen in der Folge als Vereinbarungen und Ziel- größen in den Planerverträgen verankert werden.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 39]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 39 von 48

 Review von Teilprojekten/ Lessons Learned: Die Sammlung von Wissen und Erfahrung soll am Ende eines jeden Teilprojekts erfolgen: o Erfassung von Erfahrungen und Dokumentation. o Die dokumentierten Erfahrungswerte müssen den potentiellen Anwendern in leicht recherchierbarer Form (z.B. in einem Abschlussbericht) zugänglich gemacht werden. o Die Anwender müssen sich aktiv über neue Lessons Learned in ihren Aufgabenbe- reichen informieren.

 Nutzung von Ansätzen in weiteren Projekten: Über die Nutzung in den Teilprojekten hinaus soll unter Wissensmanagement die Nutzung von nützlichen Ansätzen in weiteren BLB-Projekten verfolgt werden.

Am Ende jedes Teilprojekts erfolgt eine Zusammenstellung des Projektwissens. Hier sollen Erfahrungen des Projekts systematisch in Form eines Berichts zusammengestellt und erfasst werden. Folgende Aspekte sollen dabei beleuchtet werden:

 Erweiterung oder Verbesserung der Projektstandards

 Hinweise auf Risiken, ihre Auswirkungen, ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten und Maß nahmen zu ihrer Bewältigung

 Maßnahmen zur Sicherung der Produktqualität

 Effizienz der Projektorganisation (z.B. Entscheidungsprozesse)

 Effizienz des Projektmanagements

7. Planung und Planungsorganisation

Die Planung der einzelnen Teilprojekte und die Lösung planungsspezifischer Problemstellun- gen sind Aufgabe und Bestandteil der Teilprojekte. Detaillierte Vorgaben zur Planung sind daher Aufgabe der Teilprojekt-Projektverantwortung ggfs. unter Beachtung von Vorgaben der Multi-Projekt Steuerung.

Einige Vorgaben und Prinzipien sollen jedoch hier genannt und als teilprojektübergreifende Grundsätze der Planung verstanden werden.

Nachfolgend werden entscheidende Planungsprinzipien genannt. Diese müssen verpflich- tend für alle Planungsbeteiligten sein und daher vertraglich verankert werden:

 Die Planung und die erarbeiteten Lösungen orientieren sich integral an dem Wert/ Nutzen für die Hochschule (effiziente Bedarfsdeckung) und den Bedürfnissen einer störungsfreien Ausführung. Dabei wird regelmäßig versucht, über die reine Bedarfsdeckung hinaus zu- sätzlichen Nutzen zu generieren.

 Das Erarbeiten von Alternativen und Varianten stellt ein Prinzip der Planung dar. Die Al- ternativen sind mit Übersichten zu Vor- und Nachteilen und mit Wirtschaftlichkeitsberech- nungen zu hinterlegen.

 Die Planung hat regelmäßig zur Stärkung der Zukunftsfähigkeit der Gebäude Optionen, Nachrüstbarkeiten, Anpassungsfähigkeiten, Erweiterbarkeiten und Umnutzungs-möglich- keiten zu bedenken und frühzeitig geeignete Vorschläge zu unterbreiten. Dies dient auch der Kostensteuerung, da auf diesem Wege unsichere Investitionsentscheidungen auf spä- tere Zeiträume verschoben werden können.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 40]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 40 von 48

 Die Planer sind nicht nur verantwortlich für die Baubarkeit ihrer Planungsleistung, sondern ausdrücklich für Ihre Fertigungseignung. Hierzu zählen neben der Baubarkeit die Verant- wortlichkeit für die Kosten- und Qualitätsauswirkungen.

 Die Auswahl des Projektsteuerers soll vor der Erteilung des Planungsauftrags erfolgen. Der Projektsteuerer soll bereits „im Boot“ sein, wenn die Planer zum Projekt hinzustoßen.

 Hauptaufgabe des Projektsteuerers ist die Lenkung und Kontrolle der „Planung der Pla- nung“.

 Durch den Projektsteuerer ist in Abstimmung mit den Planern ein Planungsterminplan zu erstellen. In diesem Terminplan müssen die Planungsdauern, Freigabetermine und die Dokumentation ausgewiesen werden. Dieser Terminplan muss gepflegt und in den Status- berichten berücksichtigt werden.

 Es ist sicherzustellen, dass die notwenigen Kapazitäten und Kompetenzen zeitgerecht zur Verfügung stehen.

 Zur Minimierung von Planungsfehlern und Erhöhung der Qualität der Planung sind situativ externe Experten hinzuzuziehen. Diese prüfen die Planung auf Plausibilität und Absiche- rung der Schnittstellen zu anderen Planungsdisziplinen.

 Der Planungsfortschritt soll in Abschnitten erfolgen. Die einzelnen Abschnitte bedürfen ei- ner Freigabe durch den Bauherrn. Grundlage der Freigabe ist der Zeitraum, in dem die Planung vom BLB, der TH Köln und ggfs. durch externe Fachberater geprüft und auf Ihre Konsistenz qualitativ (z.B. gut bis ungenügend) bewertet wird.

Ziel der Prüfung ist das Identifizieren von noch in der Planung vorhandener Fehler oder Schwachstellen, insbesondere hinsichtlich folgender Punkte:

o Prioritäre Funktionen und Bedarfsanforderungen

o Leistungsschnittstellen

o Kollisionspunkte

o Fertigungsgerechtigkeit

o Besondere (komplizierte) Zwischenbauzustände

o Bauzeit und Kostenfolgen

o Qualitätsrisiken

 Sollten im Rahmen der Prüfung Schwachstellen oder Verbesserungsbedarf festgestellt werden, muss die Planung überarbeitet und ggfs. Einer weiteren Prüfung unterzogen wer- den. Erst nach erfolgreichem Belastbarkeitstest kann die Freigabe durch den BLB und die TH Köln erfolgen. Die Freigabe erfolgt schriftlich und ist entsprechend zu dokumentieren.

 Eine „baubegleitende Planung“ ist auszuschließen!

 Zeit wird in diesem Projekt als wertvolle Ressource verstanden. Eine Verkürzung von Pla- nungszeiten kann jedoch ein Projektrisiko bedeuten und ist daher genau zu prüfen und zu hinterfragen.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 41]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 41 von 48

 Die Standards, die vom BLB und der TH Köln erarbeitet wurden, müssen in der Planung berücksichtigt werden

 Masterplan, Stand 2014 ist zwingend zu beachten.

Bemusterung

Die Bemusterung obliegt der Verantwortung der Teilprojekte.

Dabei sind die Gesamtprojektstandards des BLB und TH Köln zu berücksichtigen. Diese fest- gelegten Standards sind im gesamten Projekt relevant und gelten als verpflichtend.

Sobald die Standards verlassen werden oder sich gegen diese entschieden werden sollten, ist die strategische Gesamtprojektlenkung einzubeziehen.

Die Bemusterungen und die stets erforderliche explizite Freigabe zur Ausführung sind nach- vollziehbar zu dokumentieren und im Controlling des Teilprojekts zu berücksichtigen.

8. Risikomanagement

Bauprojekte sind anhand einer Kostenplanung wirtschaftlich, kostentransparent sowie kosten- sicher zu realisieren. Die systemtechnische Erfassung der Risiken auf Projektebene erfolgt innerhalb der vom BLB eingeführten Risikomanagement-Datenbank auf Teilprojektebene. Eine Risikoerfassung auf der Gesamtprojektebene erfolgt nicht. Mit dem Risikomanagement auf Bauprojektebene werden insbesondere die folgenden Ziele verfolgt:

 Risiken erkennen und steuern  Darstellung einer einheitlichen Risikostruktur  Qualitätsverbesserung des Risikomanagements auf Bauprojektebene  Wissenstransfer und Aufbau eines Wissenspools in vergleichbaren Projekten durch ver- einheitlichte Risikostruktur  Regelmäßige Unterrichtung des Verwaltungsrats des BLB NRW über die Risiken bei Bau- maßnahmen  Bei Verwaltungsratsmaßnahmen im Schadensfall das Genehmigungsverfahren für Bud- geterhöhungen zu vereinfachen („vereinfachtes Verfahren“)

Dem Risikomanagement auf Bauprojektebene unterliegen einheitlich festgelegte Risiken, Ri- sikobeschreibungen sowie Bewältigungsmaßnahmen, die der Risikosteuerung und Risikobe- wältigung dienen. Diese finden sich zusammengefasst in der der Risikomanagement -Daten- bank wieder. In der Risikoliste werden auch die Risiken berücksichtigt, die typischerweise bei jedem Projekt anfallen (z.B. Insolvenzrisiko). In diesen Fällen ist dann trotzdem eine Einzelbe- wertung durchzuführen. Die pauschalen Risiken werden durch die vorgegebene Methodik der Kalkulation angemessen berücksichtigt. Sie finden sich als zentral festgelegter Bestandteil in der Kalkulation wieder. Die Risikobewertung ist vom Projektverantwortlichen des Teilprojekts situativ, mindestens aber quartalsweise durchzuführen. Für jedes identifizierte Risiko ist eine Brutto- sowie Netto- risikobewertung hinsichtlich der potenziellen Schadenshöhe (Auswirkung auf die Kosten und/oder dem Umsatz) durchzuführen. Des Weiteren ist die Eintrittswahrscheinlichkeit (sub- jektive Einschätzung, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Risiko im Betrachtungszeitraum ein- treten wird) anzugeben.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 42]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 42 von 48

Dabei erfassen die Bruttowerte den Risikoeintritt ohne Abmilderung durch eine Bewältigungs- maßnahme zur Risikominimierung. Die Nettowerte weisen dagegen die Risikobewertung unter Berücksichtigung von Bewältigungsmaßnahmen zur Risikominimierung aus. Aus dem Katalog der Bewältigungsmaßnahmen kann zu jedem identifizierten Risiko eine oder mehrere Bewältigungsmaßnahmen ausgewählt werden. Um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen, hat die Einbindung aller Projektbeteiligten in allen Projektphasen zu erfolgen. Vorgaben aus dem BLB KOMPASS „BRM - Baufachliches Risikomanagement“ sind zu beach- ten.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 43]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 43 von 48

Abbildung 15: Risiken für Bauprojekte, Stand 30.09.2015

9 Sonderthemen

9.1 Qualitätsmanagement

Die Festlegung und Definition eines Gesamtprojekt umfassenden Qualitätsmanagements ist Aufgabe der strategischen Lenkungsrunde. Jedes Gebäude wird erst durch die Planungs- und Bauleistungen vieler beteiligter Firmen zur Realität. Alle Phasen der Planung und Baurealisierung werden im Gesamtprojekt von vorne herein als komplexer Produktionsprozess verstanden, dem die gebotene Aufmerksamkeit zu widmen ist. Es wird nicht davon ausgegangen, dass die gewünschte Qualität automatisch ent- steht, sondern ganz im Gegenteil, dass durch menschliche Schwächen und suboptimale Kon- zeptionen viele und/oder gravierende Planungs- und Ausführungsmängel drohen. Deshalb werden entscheidende Prinzipien im Umgang mit Qualitätsfragen in den Teilprojekten nachfolgend benannt. Diese sind verpflichtend für alle Projektbeteiligten:

 Für die Erreichung der erwarteten Qualität in den Teilprojekten ist die jeweilige Teilprojekt- Projektverantwortung verantwortlich. Zu dieser Verantwortung gehören insbesondere die Definition der Qualitätserwartungen und -anforderungen mit der TH Köln, sowie die Ent- wicklung und Implementierung teilprojektspezifischer qualitätssichernder Maßnahmen.

 Qualität hat immer Aspekte subjektiver Erwartungen. Die Technische Hochschule wird deshalb intensiv in die Planungs- und Bauprozesse eingebunden.

 Das übergeordnete Ziel lautet Fehlervermeidung, mindestens Fehlerfrüherkennung, statt (zu) späte Korrektur.

 30-50% der Fehler sind erfahrungsgemäß bereits in der Planung angelegt. Deshalb wer- den in diesem Projekt die in diesem Handbuch benannten Planungsprinzipien konsequent beachtet.

 Jede erfolgsrelevante Leistung wird zusätzlich stichprobenartig ggfls. durch unabhängige Dritte überwacht. Diese Überwachung beginnt bereits in den Planungsphasen, damit Feh- ler frühzeitig erkannt und eliminiert werden.

 Bei Leistungen hohen Risikos für den Teilprojekterfolg, wird die Überwachung intensiviert. Leistungen hohen Risikos sind regelmäßig auch Leistungen mit hoher Wiederholung. Hier ist durch das Qualitätsmanagement sicher zu stellen, dass bei der Planung und Ausfüh- rung keine systematischen Fehler erfolgen. Hier gilt tatsächlich das 0-Fehler-Prinzip.

 Die Qualitätssicherstellung ist früh in jedem Teilprojekt spezifisch zu überlegen und in ei- nem schriftlich verfassten Qualitätssicherungs-Plan der Teilprojekt-Projektverantwortung zu dokumentieren.

 Erfahrungen aus anderen Projekten, insbesondere aber aus laufenden oder früheren Teil- projekten sind konsequent zu nutzen. Fehlerwiederholungen sind nicht akzeptabel.

 Die Kosten der zusätzlichen Qualitätssicherung werden als Investition in den Projekterfolgt verstanden und nicht als unnötige Kosten.

 Alle Maßnahmen im Sinne dieses QM sind als zusätzliche Maßnahmen zu verstehen. Sie dienen dazu, dass Risiko von relevanten Qualitätsproblemen wirksam zu reduzieren. Sie

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 44]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 44 von 48

dürfen keinesfalls zu einer Leistungsreduzierung oder Verantwortungseinschränkung aller Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsverantwortlichen in den Teilprojekten führen.

9.2 Baulogistik Gesamtprojekt

Für das Gesamtprojekt wird eine Masterplanung Baulogistik erstellt werden. Hierbei werden die einzelnen Logistikanforderungen der Teilprojekte, deren Auswirkungen auf die Zwischen- zustände und auf die Nutzung der Technischen Hochschule während der Bauphasen unter- sucht. Ziel ist ein Konzept zur störungsarmen Nutzung der Hochschule in der Bauphase und einer einfachen, kostengünstigen und umsetzbaren Baulogistik. Diese Masterplanung ist ver- bindlich für die Baulogistik der Teilprojekte. Teilprojektspezifische Besonderheiten wie bspw. besondere Anforderungen oder Auswirkun- gen durch den Abbruch von Altgebäuden, sind auf der Ebene der Teilprojekte zu erarbeiten und ergänzen die Masterplanung Baulogistik.

9.3 Inbetriebnahmemanagement

Das Inbetriebnahmemanagement ist ein Prozess mit dem Ziel, die Gesamtfunktionalität des Gebäudes durch koordinierte Maßnahmen während der Planung, Errichtung und des Betriebs zu erreichen. Von der Geschäftsführung des Bau- und Liegenschaftsbetriebs NRW wurde beschlossen, bei Bauprojekten mit einer Bausumme von >= 10 Mio. € (KGR 300, 400, 500) in der Projektkalku- lation einen Betrag von bis 1% der Bausumme für das Inbetriebnahmemanagement, die damit verbundene Prozessqualitätssicherung und die Dokumentation vorzusehen. Der Betrag ist nicht übertragbar.

Das Inbetriebnahmemanagement kommt u.a. grundsätzlich für Bauprojekte für die Hochschu- len zur Anwendung. Dabei sind teilprojektbezogen die Faktoren zu prüfen:

 Besondere Kundenanforderungen  Besondere Sicherheitsanforderungen  Besonderes anspruchsvolle Technik  Besondere Anforderungen an das Betreiben/ an die Betreiberverantwortung

Die Kosten für das Inbetriebnahmemanagement sind Bestandteil der Immobilienkosten und sind somit über die Miete zu refinanzieren. Das Inbetriebnahmemanagement, das die Techni- sche Hochschule Köln in eigener Zuständigkeit durchführt, ist von der Hochschule zu finanzie- ren.

Teilprojektbezogen wird zwischen den Projektbeteiligten entschieden ob und wie das Inbe- triebnahmemanagement umgesetzt wird. Geplant ist ein Gesamtinbetriebnahmemanage- ment.

9.4 Projektleitfaden zwischen Hochschulen und BLB NRW

Im Gesamtprojekt und in allen Teilprojekten Ersatzneubau der Technischen Hochschule Köln Campus Deutz wird der Leitfaden Hochschulbau in der gültigen Fassung angewandt.

9.5 Krisenmanagement

Nicht jedes Problem oder jede kritische Situation darf mit einer Krise gleichgesetzt werden. Krisen bestehen im Allgemeinen aber aus einer Ansammlung kritischer Situationen. Kritisch

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 45]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 45 von 48

bedeutet, dass es sich um für den weiteren Verlauf des Teil- oder Gesamtprojektes entschei- dende Phasen oder Inhalte handelt. Es gilt daher, einzelne Probleme oder kritische Situationen im Projekt genau zu analysieren und objektiv zu betrachten. Noch zu Beginn sollte verhindert werden, dass einzelne Probleme zu einer Projektkrise heranwachsen.

Probleme/ Krise im Teilprojekt mit Dritten Für das Krisenmanagement in Teilprojekten (z.B. mit dem Generalunternehmer, einem pro- jektrelevanten Fachplaner, etc.) können drei Instanzen betrachtet werden: Lösung des Problems auf der Teilprojektebene: Die Probleme sollten unmittelbar in den Teilprojekten durch die Beteiligten gelöst werden. Ein „Aufschaukeln“ von Problemen sollt vermieden werden. Hierbei ist ein konstruktives und ko- operatives Verhalten der Projektverantwortlichen erforderlich. Lösungsvarianten sollen geprüft und eine Einigung schriftlich von den Parteien dokumentiert werden. Sind durch die Krise Projektziele gefährdet, ist die Strategische Lenkungsebene unmittelbar zu informieren.

Hinzuziehen der Strategischen Gesamtprojektlenkung: Sollte eine Beilegung des Streits auf Teilprojektebene nicht möglich sein, ist die Strategische Gesamtprojektlenkung als nächste Eskalationsstufe anzusehen. Die Strategische Projekt- ebene kann durch eine größere Distanz objektiver auf die Krise blicken und so zu einer Eini- gung beitrage. Auch hier gilt eine schriftliche Vereinbarung zur Dokumentation. Hinzuziehen eines Mediators: Wenn zwischen der strategischen Projektsteuerungsrunde und den Krisenbeteiligten keine einvernehmliche Lösung erzielt werden kann, wird ein externer Mediator hinzugezogen, bevor formale rechtliche Schritte erfolgen.

Probleme/ Krise zwischen den Projektpartnern BLB und TH Köln Wie bereits beschrieben sind Entscheidungen einvernehmlich zu treffen. Bei Dissensen ist die höher gestellte Ebene hinzuzuziehen. Im Falle einer unlösbaren Krise oder Entzweiung einigen sich der BLB und die TH Köln auf die Hinzuziehung eines externen Mediators.

9.6 Öffentlichkeitsarbeit und Umgang mit Dritten

Die Öffentlichkeitsarbeit im Projekt und der Umgang mit Dritten, z.B. der Stadt Köln, Bürgern, sollen verbindlich, informativ und motivierend sein. Hauptziel ist die Sicherung und Unterstüt- zung des Projekterfolgs. Mögliche Veröffentlichungen oder Meinungsäußerungen zum Projekt z.B. im Rahmen angesetzter Besprechungen oder in Form von Pressemitteilungen, Stellung- nahmen oder Kommentaren in Zeitungen oder anderen Medien, Pressekonferenzen, Inter- views und Reportagen sollen regelmäßig zwischen dem BLB und der TH Köln abgestimmt sein. Ziel ist, dass die TH Köln und der BLB in der Öffentlichkeit und bei Dritten als Einheit wahrgenommen werden.

Nachfolgend werden relevante Prinzipien der Öffentlichkeitsarbeit genannt:

 Ziel ist eine „gemeinsame Sprache“ des BLB und der TH Köln zu diesem Projekt. Das Interesse des Gesamtprojekts soll dabei Priorität vor den Einzelinteressen der Beteiligten haben.

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 46]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 46 von 48

 Bei geplanten Veröffentlichungen oder Stellungnahmen werden diese im Vorfeld zwischen den Beteiligten abgestimmt. „Alleingänge“ sollen vermieden werden.

 Bei zufälligen und situativen Äußerungen sollen zuvor festgelegte Leitkriterien von den Beteiligten möglichst beachtet werden. Diese Leitkriterien sollen in Abstimmung mit den Stellen für Öffentlichkeitsarbeit der TH Köln und des BLB erarbeitet und an alle Beteiligten verteilt werden.

 Alle Veröffentlichungen sollen dokumentiert werden.

 Die Verantwortung und Federführung der Öffentlichkeitsarbeit übernehmen die zuständi- gen Fachbereiche und Stabsstellen der TH Köln bzw. des BLB NRW

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 47]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 47 von 48

Abkürzungsverzeichnis

AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung

BLB BLB NRW Bau und Liegenschaftsbetrieb NRW

Digitaler eine internetbasierte Kommunikations- und Projektraum Archivierungsplattform des Bau und Liegenschaftsbetriebs BLB NRW

GM Gebäudemanagement. Eine Abteilung im BLB

GP Gesamtprojekt

HMoP Hochschulmodernisierungsprogramm, Finanzierungsprogramm des Landes NRW

HSEP Hochschulentwicklungsplanung

PS Projektsteuerung

MPS Multi-Projekt Steuerung

NL Niederlassung des BLB

NLL Niederlassungsleitung des BLB NRW

OM Objektmanagement, eine Abteilung im BLB

BM Baumanagement Hochschulen Köln, eine Abteilung im BLB

PL Projektleitung THK Köln

PV Projektverantwortung BLB

ü. übergeordnet (Gesamtprojekt)

tech. technisch

kaufm. kaufmännsich

QM Qualitätsmanagement

SGP Strategische Gesamtprojektlenkung

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx

[Seite 48]

Projekthandbuch TH Köln Ersatzneubau Campus Deutz Seite 48 von 48

TGA Technische Gebäudeausrüstung

TH THK Technische Hochschule Köln

TP Teilprojekt

VgV Vergabeverordnung

Zentrale Zentrale des BLB NRW

CRM Customer Relationship Management (CRM) des BLB NRW

KAM Key Account Management (KAM) Hochschulen des BLB NRW

20240911-Ü-BPV_PO_Projekthandbuch V12.docx